以内部市场化管理机制创新推动企业管理三转型

王泽军

神南红柳林矿业公司按照市场经济规则，以“心·Xin”文化为引领，以过程控制精细化管理“687”模式为抓手，以体系成本建设为路径，全面推行内部市场化管理，为企业管理系统功能的最优化和效率效益的最大化总结了宝贵经验。

一、建立内部市场化管理经营机制，实现企业由粗放型管理向现代化集约型管理转型

该公司的内部市场化是模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，围绕“划小核算单位、强化自主经营”这条主线，确定了公司、基层单位、班组岗位（个人）三级内部市场化主体，建立了公司与内部单位、内部单位之间、内部单位班组岗位（个人）的三个层次的内部市场化管理结算制度，构建了生产经营指标控制体系、全面预算管理体系、全员目标成本管理体系、经营绩效考核体系、内部市场化管理核算体系等五大内部市场化管理体系，完善了内部劳务市场、管理指标市场、费用市场、材料费市场、执行力市场等五类要素市场，规范了“一交易四考核”，即一个交易：内部单位间劳务市场的关联交易；四个指标考核：管理指标的考核、费用指标的考核、材料费指标的考核、执行力指标的考核，结果均与劳务费挂钩兑现。

内部市场化管理的实施，成立了内部核算中心，优化程序，再造流程，建立全覆盖的内部价格体系，严格考核，把内部市场化管理融入过程控制精细化管理之中，取得了初步成效。

例如：胶轮车运输队把对岗位的考核单价表分为五大类：一是任务价目表；二是行为规范价目表；三是安全管理价目表；四是文明生产价目表；五是车辆管理价目表。五类价目表的考核，细化了日常管理，提升了管理效率。

二、全面推进内部市场化管理，实现了指令管理领导说了算向裁判式自主管理市场说了算转型

1、培育五大市场要素，推动企业稳定健康科学发展。

通过培育五大内部市场要素，延伸内部市场链条，坚持内部契约制度，健全内部关联交易结算制度，发挥内部经济仲裁机构的作用，建立了完善的内部市场化管理体系，从而有效控制了成本，实现了经营效益最大化。

一是确立三层次市场，明确核算主体，激发主体活力。

该公司对区队生产的煤炭、掘进巷道等产品按吨煤、延米单价核算，结算劳务费；内部市场主体（单位间）相互之间提供产品、劳务和服务，以内部价格为依据结算劳务费，各市场主体劳务费收支相抵，结余即是可结算的工资；在单位内部，又将班组和岗位（个人）作为区队内部核算主体，对工作任务、安全管理、行为规范、文明生产、设备维护、材料使用、材料以旧换新、收旧利废等管理指标制定内部价格，通过ABC三卡精细管理，按照班组和岗位对各项管理指标的完成情况进行考核计分，月末按考核结果分配工资。

三个层次市场和三级市场主体的确定，也明确了各层级的管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上，完善岗位的市场化责任制度，改变了经营模式，为市场化自主管理奠定了基础。

例如：胶轮车运输队把每一个生产者都当作经营者，规范了市场运作。把每个岗位（个人）作为一个独立的核算单元，每次出车都由乘车单位买单，采用内部价格结算，胶轮车运输队相当于“汽车出租公司”，员工就像“出租车”司机，员工当班的绩效分数掌握在自己手里。

二是形成内部市场价格，合理科学定价，保障内部市场正常运行。

该公司以三个层次市场为载体，完善了全覆盖的内部市场价格体系。以劳动力各类消耗定额为基础，以成本项目为对象，在充分考虑市场主体可控性的前提下，对工资、材料、用电、修理及其他各项费用等项目及各类工作量进行测算，核定了内部劳务市场价格、材料类价格、设备大修类价格、建工材料价格、低值易耗类价格、生活服务类价格、办公耗材类价格等7类共2994个单项价格，实现了内部关联交易价格的公平、合理性。

例如：胶轮车运输队按照不同车型、车次、吨位制定了统一的运输服务价格，使每个关联交易单位在使用车辆时都能根据自己的运输任务，清楚选用车型、趟次及价格，实现了公平交易，杜绝了以前推诿扯皮的现象。同时，按照出车任务、安全管理、行为规范、文明生产、车辆管理制定了5类45项内部价格，每班对班组成员的工作任务及各项管理指标考核计分，月末按考核结果分配工资，提升了工作效益。

2、构建五大内部市场支撑体系，保障内部市场化有效运行。

构建五大内部市场化管理体系，形成了从计划到细化的内部市场化管理体系。一是完善交易制度，规范交易行为。运用市场规律，依靠市场之手，结合公司实际，制定交易方式、交易程序流程、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心，规范交易行为，理顺工作流程，做到前两个层次的市场月清月结，而区队对班组和岗位，做到日清日结。二是强化市场调控，严格挂钩考核。红柳林公司根据上级下达的年度经营指标，结合公司生产经营实际情况，将各项可控费用指标分解下达给各单位（部门）、煤矿各区队，实行月度考核奖罚。考核内容包括管理指标的考核、费用指标的考核、材料费指标的考核、执行力指标考核，考核结果与工资挂钩。

例如：对执行力指标的考核，确定每个部门的重点工作考核指标，对完成任务给予考核部分的全额绩效，对完不成任务的，扣除考核部分的绩效工资，有效地提高了部门和管理人员的执行力。同时，对部门、单位的误时影响、设备故障、质量标准化、文明卫生、地面标准化等都纳入考核范围，严格考核，明确奖罚，公开公布，促进了内部市场化的有效运行。

三、运用精细化管理技术，实现了传统意义上煤矿以经验为主的管理向运用新技术、新工具现代化科学管理转型

为了减少误时、安全管理、成本控制等内部市场化重要考核指标对单位效益的影响，实现市场主体的效益最大化，红柳林公司运用精细化管理技术，全面提升整体效益效率。

1、运用机环双检技术，提高设备开机率，减少误时影响。

该公司通过罗列设备、设施、系统的事故易发点、弱点、盲点，并查找其关键节点，以对设备的点检、操作环境的巡检为核心，确定点检巡检项目，制定点检巡检内容，指定点检巡检流程，规定点检巡检任务和时间，考核点检巡检情况，实现对设备、设施、系统的全过程控制。

2、实施人机工程优化技术，降低员工安全风险，把安全的福利做精做细。

该公司应用人机工程学原理，系统研究人、机、环之间的相互关系，实现了人、机、环境界面的高度协调统一，达到人适机、机宜人，创造了安全环境，强化了安全风险防控。

3、利用价值工程技术，总结分析，提高效率效益。

该公司应用价值工程技术对作业过程的价值、功能和费用之间的关系进行分析，收到了良好降本增效的效果。

四、内部市场化取得的成效

该公司内部网络和信息化平台，对数据库的统计分析研究，强化了成本管理，在煤炭市场“寒冬”持续的情况下，“降本增效”成果明显。以原煤完全成本为例，吨煤成本控制在百元左右。其中，材料费和大部件费用降低了近30%，修旧利废节约上千万元。

例如，胶轮车运输队自推行内部市场化以来，强化“成本就是工资，工资就是成本”的意识，精打细算过日子，从一张纸抓起，使每名员工都形成了当家理财的意识，即先算后干，边算边干，算好再干。各项费用支出指标明显下降，形成了“人人为成本而算，人人为公司效益而干”的局面，实现了“三大效益”和“四个转变”。

三大效益：一是管理效益的提升。司机出车的积极性明显提高，但出车数下降近20%；二是经济效益的提升。出车量的减少，使燃油费下降了28.8%，修理费下降了30%，这不仅减少了扯皮现象，还减少了材料的消耗以及设备的保养费用。三是安全效益的提升。出车量的减少，各项考核指标的执行，使运输安全事故得到管控，安全实现了零伤害的目标。

四大转变：一是理念转变。树立了“节约一张纸”的理念，对纸张的考核由箱和包，变成了按张计算，把一张纸的管理变成“一张纸”的理念。二是观念转变。司机由“吃大锅饭”观念转变为“出租车司机”的观念，用车单位由免费用车观念转变为“花钱用车”观念。三是思维转变。由计划经济思维转变为市场经济思维。该队为了节约维修费用支出，由车辆外委修理转变为队内修理。四是行为转变。司机由“凑合着干”转变为“竞争着干”，由以前的“派我出车”转变成了“我要出车”，用车单位由“走就要车”转变为“拼车省钱”。

该公司的内部市场化管理是企业改革的新探索，是煤炭企业深挖潜能、调整结构、激发活力的一次有益尝试，也是对神南公司“九强矿区”打造的担当。内部市场化管理机制的推行将进一步提升企业内部管理水平，增加企业的经济效益，为企业的改革发展起到了积极的推动作用，增强了企业竞争力。

（作者为神南红柳林矿业公司党委工作部部长）