如何让绩效面谈不再“尴尬”

刘娜

绩效管理越来越成为企业管理中非常重要的一部分，绩效考核作为绩效管理的一环，已经在企业近年的管理实践中逐渐形成了“绩效考核文化”，但是我们很多管理者却忽略了更为重要的一环——绩效面谈。绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一，绩效面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。

对于管理者来说，面对被评为不同级别的下属，如何做好年终绩效面谈，改进下一年度绩效业绩，成为很多管理者的头疼之事。为此，笔者就管理者应如何开展绩效面谈，改善绩效面谈的“尴尬”处境，作以简单分析。

一、为什么要绩效反馈和面谈

绩效管理的流程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步，即绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。很多管理者认为年终绩效考评打出一个分数，按规定评级以后就结束了，事实上还需要考核者与被考核者进行充分沟通，对被考核人员在考核周期内的绩效情况进行反馈和面谈，在肯定成绩的同时，找出不足并加以改进。

有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用，如果不将考核结果反馈给被考核者，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性难以得到保证。首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，能够解决和规避因为考核者在考核过程中掺杂主观意识，使得被考核者拥有知情权和发言权，使考核公开和公正化。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。考核者将考核过程及考核结果的来由，特别是对被考核者的绩效情况进行详细介绍，指出优缺点和改进建议后，有利于后期提高被考核人员的绩效业绩。最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业核心竞争力。任何一个团队都有两个目标：组织目标和个体目标，有效的绩效反馈可以发现个体目标中的不和谐因素，借助激励手段，促使个体目标与组织目标保持一致。

绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础。通过绩效面谈，可以让被考核者了解自身绩效，强化优势，改进不足；同时也可以将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。

二、绩效面谈的主要内容

结合公司干部和员工年度考评办法，绩效面谈的内容应围绕被考核者上一年度整体工作情况开展，一般包括四个方面内容：

（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况是考核者进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给被考核者，如果被考核者对绩效评估的结果有异议，管理者则需要和下属一起回顾本年度的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为下一年度更好地提升业绩打好基础。

（2）行为表现。除了绩效结果以外，作为直接上级还应关注下属的行为表现，如工作态度、工作能力等。对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，提高员工的技能也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

（3）改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对被考核者未能有效完成的绩效计划，考核者应该和被考核者一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助被考核者提出具体的改进措施。

（4）新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，考核者应在这个环节中结合上一年度的工作完成情况，并结合被考核者新的工作任务，和被考核者一起提出下一年度中新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助被考核者一起制定新的绩效计划。

三、绩效面谈的策略

在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的下属选择不同的面谈策略，这样才能做到有的放矢，取得良好的反馈效果。一般来讲，下属可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。

（1）贡献型（工作业绩好+工作态度好）

贡献型员工是管理者创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。与他们面谈策略应是在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出下一年度更高的目标和要求，不断提升贡献型员工的工作能力和业绩。

（2）冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）

冲锋型员工的不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。分析其原因主要有两个方面。第一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但总是带着情绪工作。第二种是沟通不畅所致。对于冲锋型的下属，切记两种倾向，一是放纵，二是管死。采取的面谈策略一是沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；二是辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都集中在一次绩效面谈解决。

（3）安分型（差的工作业绩+好的工作态度）

安分型员工工作态度较好，工作兢兢业业、认认真真，对上级、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。与他们面谈的策略应当是，以制定明确的、严格的绩效计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好而代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。

（4）堕落性（工作业绩差+工作态度差）

堕落性员工会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。与他们面谈策略应该是，重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。

四、组织一次有效的绩效面谈

1.面谈计划的拟订：

（1）面谈方式的选择：主要包括两种面谈方式，结合公司考评办法，主要采用一对一的面谈方法。

（2）面谈时间的确定：年度考核建议在考核结束一周内安排面谈，面谈时间不少于1小时。

2.资料准备：

（1）绩效计划。这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反馈的重要信息来源。

（2）岗位说明书。员工的工作有可能在实际过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候岗位说明书作为重要的补充就能发挥作用。

（3）绩效考核表。这是进行面谈的重要依据。

（4）绩效档案。这是作出绩效评价的重要辅助材料。

3员工准备：

由于面谈是管理者和员工共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈才能达到良好的效果。所以，在下发面谈计划时，还要将面谈的重要性提前告知员工，让员工做好充分准备。这主要是要求员工主动收集与绩效有关的资料，实事求是；同时，还要认真填好年度自我评价表，内容应客观真实、准确清晰。

五、绩效面谈应注意事项

1.管理者科学认识角色定位。在实际工作中，部分管理者不能科学的认识到自己在绩效面谈的角色定位，甚至不重视绩效面谈的作用，将绩效面谈扮演成树威风和批判会的角色。（1）管理者扮演审判官的角色，倾向于批判下级的不足，包办谈话，下属只是扮演听众的角色，员工摄于管理者的权利，口服心不服。（2）管理者扮演老好人角色，怕得罪人，绩效面谈成了大家都好的走过场，让员工感觉面谈没有实际作用。（3）管理者心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。（4）面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见，让员工感到工作照旧，不清楚今后努力的方向。

2.及时反馈和面谈。绩效评估反馈应快速及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再做反馈。问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会产生习惯性的心理认可，而当年度绩效反馈时再对此提出批评，下属则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。

3.绩效反馈对事不对人。反馈，尤其是消极反馈，应该是描述性的而不是判断或评价性的。无论管理者如何失望，都应该使反馈针对工作，永远不要因为一件不恰当的事情而指责某个人。当你进行反馈时，记住你指责的是工作而不是个人。

4.允许员工提出自己的意见。当员工对管理者所提出的绩效评估意见不满意时，应允许员工提出自己的意见，决不能强迫他们接受其所不愿意接受的评估结论。绩效反馈面谈活动也应该成为对有关情况作出进一步深入了解得机会。如果员工的解释是合理可信的，则应灵活地对有关评价作出调整修正；如果员工的解释是不能令人信服的，则应进一步向员工做出必要的说明，通过良好的沟通交流与员工达成一定的共识。

5.确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划。反馈要清楚、完整，使员工能全面正确的理解管理者的意思。同时，绩效评估反馈的目的并非要对一个人做盖棺定论，而是为了能够更好的改进人的工作。为此，不能简单化的把问题提出了事，然后一切让员工“自己看着办”，而应该与员工共同研究造成工作失误的原因，通过分担责任，一如既往的信任表态，减轻员工的心理压力，以真诚的态度商议并提出改进工作的意见与建议，在工作各个方面为员工提供支持与帮助。

总之，绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，管理者的价值是帮助下属成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半。只要用心积累，不断提升，让绩效面谈不再“尴尬”并非难事！（作者为陕西北元化工集团有限公司企业管理部副部长）