靠改革蹚出一条转型升级路

（上接一版）

陕建“开元号”盾构机始发

“陕建转型要往哪里转？就是要从产能过剩向有效供给转，从传统房建市场向新兴市场转。到2020年，陕建的非房建市场份额至少要达到50%。”张义光如是说。截至今年11月底，陕建集团非房建市场合同签约额达650.8亿元，同比增长63.61%，已占到全部签约额的41%以上。

“善弈者谋势。”面对当今装配式建造方式的重大变革，陕建集团又一次快速反应，抢抓这一新机遇。面对巨大的投入和技术人才瓶颈这些新的“拦路虎”，他们广伸橄榄枝，诚邀业内优秀企业加盟合作。在韩城，引进上市公司杭萧钢构，成立新的陕建禹萧钢构公司；在延安，联姻国内硅酸盐纤维板行业中唯一拥有“中国驰名商标”的福建金强集团，成立陕建金强新型墙材公司；在安康，联合全球最大混凝土机械制造商三一重工集团，创办陕建预制混凝土构件公司，通过股权合作，迅速完成了市场布局和高起点发展。短短三年时间，他们已建成西咸新区、延安、韩城、铜川、安康等六大装配式构件生产基地，实现陕北、关中、陕南全覆盖，并形成了包括混凝土构件、钢结构、轻质隔墙、硅酸钙板、木塑、石材等在内的产品体系。今年10月，中国西部科技创新港15号公寓楼拔地而起，完成了陕建装配式建造的陕西首秀。

股权合作如火如荼，但张义光却很冷静：“拉郎配的股权合作是饮鸩止渴，只有尊重市场规律的情投意合，才能天长地久。”

纵深推进　释放发展新动能

今年7月4日，由陕建集团和建信（北京）投资管理公司共同出资的陕西建工建信投资管理公司挂牌，标志着陕建参股的第4家基金管理公司正式运营。与此同时，陕建完成了新型城镇化、大西安地下空间、现代城市建设运营等6支基金的设立，规模超过1600亿元。产业和金融的结合，有效增强了企业投融资能力，实现了从施工经营向投资经营的转型，也为PPP模式下的市场开拓扫清道路。仅今年1月至10月，陕建集团成功签约安康机场、西安市公共停车场、延安市城区综合管廊、铜川市文体场馆等PPP项目20多个，投融资超过200亿元。

外部联合势如破竹，内部整合同样大刀阔斧。一段时期以来，陕建一些二级集团公司为占领市场，纷纷成立了自己的专业化公司，但规模小、实力弱、品牌知名度低，发展之路越走越窄。“市场蛋糕越来越大，为什么我们专业公司却不温不火？”张义光在一次企业改革座谈会上反思。时不我待，今年，陕建凝聚共识，精心谋划，设计路线图，确定时间表，重点督办推进，新的专业化公司正破茧而出：年底前完成装饰集团重组，明年上半年实现钢构集团、房地产集团挂牌。

在上一轮的国企改革中，陕建完成混改企业78户，占权属企业44.32%。11户二级子集团的46多名员工实现持股。去年陕建出台《职工股流转指导意见》，今年上半年全面建立规范职工股流动退出机制。46户权属企业完成分类管理考核，35户权属企业完成党建工作进章程。混合所有制改革全面推进，力争通过3年左右的努力，大多数二级企业及其所属公司实现股权多元化。

在集团层面推行混改的同时，项目部层面的“微股改”也全面铺开。针对过去项目承包制“包盈不包亏”现象，2014年，他们深入调查研究。出台了《项目模拟股份制试点工作指导意见》，确定以项目部为载体，以项目管理人员为主体，以出资股份为纽带，以超利分红为激励的新的项目管理机制。这项机制让管理人员收入和项目效益深度结合，工地上浪费的每一块砖都有他们的损失，节省的每一寸钢筋都有他们的利益。好机制就像一个火种，迅速点燃了大家热情，效益也显著增加。仅今年上半年，项目平均利润提高了10%。

改革既要造血，又要及时止血。去年以来，陕建又集中精力做好“减法”。压缩管理部门240个、精减管理人员1283人，管理人员占职工总数降至20%以下，淘汰“僵尸”企业16户，占计划淘汰企业29户的55%。

目前，陕建“一企一策”改革方案所确定的26项重点任务已完成过半。改革正在向纵深推进，改革的红利已显现。截至11月底，陕建实现经营合同额1553.80亿元，同比增长23.58%；营业收入767.37亿元，同比增长10.41%，利税总额30.12亿元，同比增长11.56%，继续保持着平稳快速增长。　（杨英龙）