王三龙 高寒
1991年9月，当杜庆松出任咸阳偏转线圈厂厂长时，摆在他面前的是一个年产值仅3000万元，贷款尚未还清，产品单一，基础管理簿弱，内部管理混乱的散摊子。一个新型的电子企业，国家“七五”重点建设项目、全国最大的偏转线圈生产基地，发展步子如此缓慢，杜庆松没有怨天忧人，更没有退缩。他没有急于演说，发表感人的理想，而是经过调查研究后，认为企业要生存和发展，必须开拓市场，更重要的是先让自己强大起来，别人才有信心和你交朋友做生意，商战是无情的——嫌贫爱富，要靠传统的管理模式和有限的技术，搞好一个现代化的企业那是笑谈。于是，杜庆松毅然决策，模拟“三资”企业的运行机制，制定出了“特厂”方案，并征得咸阳市政府的同意，在全市率先推行新机制，废除了以前企业里各种“惯例”的陈规旧俗，从长远着眼制定出了《用工制度试行办法》、《岗位效益工资实施方案》、《全员劳动合同制度管理办法》等一系列改革方案，并实行了满负荷工作法，工人六小时工作制，科室七小时工作制。搬掉了干部的“铁交椅”、摔碎了“铁饭碗”，实行了“自助餐”。这一系列深入人心的改革，使人们都产生了“怀抱炸弹”的感觉。
杜庆松的这些做法，是借鉴了外国先进的管理经验，制定了走国外大企业集团发展的路子。所做的一切都是为今后走出国门，参与国际市场大循环而打好基础的。通过卓有成效的工作，企业在1992年被陕西省列为5家超前试点改革单位之一，同年进入了全国500家最佳经济效益工业企业行列，全年产值高达1.28亿元，创利税近4000万元，偏转线圈在全国覆盖率达到三分之一以上，但是，这些还达不到杜庆松广交海内外朋友的发展战略思想的要求，于是就广植梧桐树，引来金凤凰，自信是交朋友的基础。
杜庆松总经理非常明白，一个外部环境不佳的企业，很难吸引来自国外的投资者。当然，这个外部环境要与国外人眼里所熟视的相似。当企业与政府各职能部门形成“我开店，你发（执）照；我经营你收税；我倒闭，你不管；我犯法，你办案”的关系，成为了陕西省第一个无婆婆企业后，他深深地感到：只有从根本上转换经营机制，走跨国集团公司的发展之路，才能迎接挑战，搏击市场风浪。于是，一系列举措开始出台，首先是“拔树折花种草坪，全厂一片绿”，其次是13台电视监控器组成的现代化的监控器生产指挥系统，和先进的电子计算机设计网络，接着又上了两套高级镭射卡拉OK，以及一辆辆引人注目的进口轿车，又是公寓宿舍、又是餐馆化食堂、又是工作餐。几千米的草坪如茵似毯，令国外投资的朋友心旷神怡，现代化的显像监控设备，提高了管理档次，使生产调度指挥高度集中灵活，优雅别致的舞厅，不仅丰富了职工业余文化生活，又给大批国外合作的朋友增添了乐趣。几十台先进的计算机设计网络，使科技人员如鱼得水，有了用武之地，一个个新产品被拿下来。
杜庆松用满腔热情，不虚伪、不献媚，以中国北方男子汉的气概和诚实赢得了韩国、日本、意大利、香港、西欧朋友的心。目前已与这些国家和地区的朋友建立了8个合资公司，产品不仅形成了以彩电用偏转线圈为基础，并向下延伸，实现原材料国产化，生产出阻燃聚丙烯、特种漆包线等；向外延伸，生产高清晰度偏转线圈，彩色显示管，监视器等。在目前彩偏行业，诸候割据，群雄争霸的春秋战国中，仍然为“霸主”。而且卫星接收机，宽幅照相机等产品已经由小到大逐步成为国内最大的生产基地。那么杜庆松广交朋友的战略思想的贡献在哪里？
——在于在市场中夺取了“制高点”——上了规模。工厂的生产能力由建厂初的2个品种3种规格，年产170万只，扩展到了5个品种10种规格，年产500万只，改变了企业“走钢丝”“跳芭蕾舞”式的单一产品结构，走上了规模经济道路。90年产值3588万元、利税573万元，93年产值1.1亿元，利税2794万元分别增长了209％和388%。即使在今年1至4月份，市场经济大面积亏损的情况下实现了产值4.842万元，销售收入4.878万元，利税1.914万元，分别比去年同期增长94.6%、63%和92%，创汇143万美元。是去年同期的一倍多。
——在于使企业真正走上了集“国有民营”“合资合作”“股份化”等多种所有制形式并存的科、工、贸一本化的外向型集团公司发展的路子。
——在于增强了企业的凝聚力，92年的厂庆时，就是一次很好的民意测验，八百名职工流着控制不制的泪水在十几米的白布上鉴上他们的名字。凝聚力的增强，大大激发了全员的生产热情，象奥达公司只有20多个人，可年产值就
