钟言
[编者语]今年初，国务院批转了国家经贸委、冶金部《关于邯郸钢铁总厂管理经验调查报告》。4月份，省政府召开了学习邯钢经验、加强企业管理工作会议。5月份，省政府又决定在全省企业开展学邯钢活动。学邯钢活动的主体是企业，企业上会和职工责无旁贷。现介绍邯钢管理经验，供大家参考。
邯郸钢铁总厂的管理经验的实质是推行以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心的企业内部改革，加大企业技术改造力度，加强企业内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，提高企业经济效益。5年来，产品销售收入由10.2亿元增加到50亿元；上交税款由1.6亿元增加到4.3亿元；实现利润由0.5亿元增加到7亿元；平均年递增率达93.4%；钢产量由110万吨增加到215万吨；总资产由27.83亿元增加到76.4亿元，净资产由10.42亿元增加到46.9亿元，资产负债率从62.54%下降到38.6%。实现的效益和钢产量超过了前32年的总和，由过去一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型的钢铁企业行列。
抓住“模拟市场核算”不松手“模拟市场核算”是指：厂内所有生产经营单位，包括辅助单位和部门，都要按市场经济规律办事，以市场为导向，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，将使用的原辅材料和出厂产品均以市场价为核算参数，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实。具体作法如下：
一是确定目标成本，由过去以“计划价格”为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品却定出经过努力能达到的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利；对成本降不下来的产品，停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如1990年总厂给二炼钢分厂下达目标成本是吨钢成本降低24.12元。该分厂采用同样的“倒推”方法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料、燃料消耗、各项费用指标等，大到840元一吨的铁水，小到仅占吨钢成本的0.03元的印刷费、邮寄费，逐个进行分解，形成纵横交错的、严格的目标成本管理体系，结果成本总额比上年降低了2250万元。
抓住“成本否决”不留情
“成本否决”就是把内部目标成本和目标利润，层层分解指标，实行重奖重罚。经过严格考核，超额完成目标成本的单位和个人给以奖励；完不成目标成本，即使其他指标完成得再好，也要给予否决。
实行“成本否决”的具体作法：一是把产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。1990年全厂将10万多个指标分解落实到2.8万名职工身上，多到生产每吨钢担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议、联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在一起。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续三个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为了防止成本不实和出现不合理的挂帐及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的产品、原材料、燃料等进行盘点。
邯钢能够实行“成本否决”，关键在于厂领导班子政治素质过硬，职工队伍素质高。他们在工作中敢于“推墙人海”，让企业在市场竞争中求生存、求发展；敢于坚决实行成本否决，不迁就，不照顾；敢于停止那些质次成本高的产品；敢于从严治厂，特别是严格堵住原材料、燃料进厂中弄虚作假的漏洞，刹住侵吞国家财产的不正之风；敢于拉开分配差距，使那些工作突出、贡献大的职工多劳多得；敢于依靠和发动全厂职工群众来推进改革，加强管理。
抓住以效益为中心不动摇
企业由计划经济体制向市场经济体制的转变，企业的经营目标，必须由过去的片面追求产量、规模转向追求效益；企业的经营重心，必须由过去的重生产转向重市场营销；企业的经营中心，必须由以生产为中心转向以效益为中心，把降低成本作为提高企业竞争力和效益的主要手段。
调整内部机构，保证内部管理新机制的高效运转。充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。一要加强财务集中管理，强化全厂资金调度，各分厂、处室的财务科归由总厂财务处统一管理。二要强化质量管理，实行从原材料进厂检验到工艺过程监督和产品发出的质量跟踪“一条龙”管理。严把工序操作关，注重提高产品质量。
以经济效益为中心必须坚持“卡两头，抓中间”的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量关；另一头是把住产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程中的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。
以经济效益为中心必须坚持企业内部管理为基础。一是把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上，增强企业的整体功能。二是进一步加强计量、检测、定额、原始记录、班组建设、标准化操作等基础性管理工作，企业管理体制要不断调整和完善。三是企业的管理重心，从实物管理转向价值管理。从投入到产、供、销等环节都要进行价值量的计算，以成本、效益为中心运作；资金管理和财务管理成为企业管理的中心，从而使成本管理成为全员、全过程的管理。
