自1987年以来，安康印刷厂在深化改革与市场搏击中，不断发展壮大，经济效益连续十年稳步增长；1996年，企业固定资产、完成工业总产值、创利税、员工人均收入分别是1987年的8.5倍、10.2倍、1.72倍、4.4倍。市场由本地区的小打小闹拓展到川、陕、鄂三省及西安、北京、武汉、重庆、成都等地市。员工由314人发展到750人。由国有小型企业步入中型企业，系国家新闻出版署书刊印制定点生产厂家。荣获轻工部思想政治工作先进单位，省“八五”立功竞赛三连冠单位，陕西省印刷行业先进单位等称号。近两年来，在工业经济萧条的情况下，企业依然保持旺盛的势头，连创佳绩，1996年被确定为全省现代企业制度50家试点单位之一。企业的成绩，凝聚着全体员工的心智与汗水，作为企业的带路人周金柱则起着举足轻重的作用。
将满腔热血溶进事业里
在国有企业的发展中，不少企业曾有过辉煌，也曾跌入低谷，有的甚至难以爬起。周金柱对此有过长时间的思考，企业的灵魂究竟是什么？怎样才能使企业处于较长时间的稳定发展期。他深思熟虑后得出结论：员工同企业血脉相连的凝聚力就是企业的灵魂，而凝聚力首先来源于具有战斗堡垒作用的企业领导集团。他对领导集团的要求很高，其核心是一心为公，不谋私利，一切言行要对国家负责，对企业负责，对员工负责。在周金柱的感召下，无论企业处于顺境或逆境，领导集团始终信念坚定，精诚团结，不搞内耗，不为外界的干扰所动，与广大员工风险与共，甘苦与共，走国有企业的发展壮大之路。
作为企业厂长自身的素质如何，对企业整体凝聚力的形成具有极大的影响。要求别人做到的，周金柱比别人做得更好。他长期磨炼自己的意志，广泛汲取各种知识营养，思考企业的前途命运，提高决策水平，增强驾驭企业的能力。他根据企业自身的特点和客观环境，理论联系实际，独立思考地创企业自己的路子。
1987年，周金柱上任伊始，形势大好，印刷加工量骤增，生产供不应求。他以超前的眼光看到这是经济发展过热的暂时现象，而企业陈旧落后的技术装备，单调低下的产品结构，一旦遇到市场发生大的变化，将使企业陷入困境。经过调查与论证，他提出“改革工艺，调整结构，抓紧培训，抢上项目”的企业发展战略规划。见眼下日子十分好过，好心的人劝他何必冒风险，搞砸了身败名裂。周金柱激动地说，我是企业的厂长，我要对企业负责，个人的一切我顾不得了。企业以400万元的资金淘汰了传统的铅印设备，装备了国内先进的胶印设备。1990年市场发生重大变化，文化市场整顿，胶印替代铅印，企业避免了被淘汰的危险。
1992年年初，“破三铁”在神州大地叫响起来。周金柱没有随波逐流。他以炽热的情感在职工大会上提出：千破万破，职工主人翁地位绝不破；千改万改，员工当家作主的权利绝不改。他让企业的主人理解改革的意义，把政策变为群众的自觉行动，变“要我做”为“我要做”。员工把自己的利益和命运与企业的兴衰紧紧地连在一起。无一人闹事或上访。出现了人人参与改革，个个献计献策的好局面。企业在全市最后一个完成三项制度的改革，也是最先取得成功的单位。
一度，经济形势出现滑坡，企业陷入低谷。黄色宣传品乘机上阵，个别企业和个人大发“毒”财。有人向周金柱建议印刷黄色印品，从中赚大钱，有人愿掏大价钱印刷神象等迷信宣传品。周金柱心如铁沉，纹丝不动。他平静地说：印刷行业是社会主义精神文明的窗口，具有先导的特殊地位。我们既讲经济效益，更讲社会效益，要对党的事业负责。违背社会主义的黑心钱一个都不赚。我不相信走正道的人会倒霉。他在职工大会上提出：经济滑坡，精神不能滑坡；市场疲软，员工素质不能疲软。现在正是我们苦练内功砥砺磨炼的好时机。在近乎三年异常困难的经济气候下，企业的经济效益持续增长，社会效益同步向前。
周金柱在企业摸爬滚打二十余载，对企业对员工对国有企业的牌子有着深厚的情感。当改革举步维艰，不少人对国有企业的出路与发展疑虑失望时，当有的厂长只顾个人利益丢下企业不管时，周金柱始终坚信国有企业是有旺盛的生命力的。他说，我要通过自身不懈努力来证明改革在国有企业是一定会成功的。
历经风风雨雨，安康印刷厂这只山鹰终于越过秦岭，在广阔的天地翱翔。但此时企业的改革进行到攻坚阶段，深层次的矛盾愈来愈尖锐。有好心人再次相劝：你已经功成名就，何不急流勇退。周金柱婉言回答：我既认准的理，就要一直走到底。他意志如钢，知难而上，带领广大员工积极探寻企业产权制度改革的新路子。
把依靠职工办企业落在实处
在深化改革中，周金柱深深认识到，要增强企业的凝聚力，就必须全方位调动广大员工的劳动积极性，把“全心全意依靠工人阶级”作为办好企业的宗旨。
周金柱首先把依靠职工办企业落实在组织路线上。他使用干部先看你有没有同工人群众的感情，有没有当干部的能力。上至厂长，下至分配的大学生，都从工人当起，都学一门“手艺”。企业80%的管理人员来自一线的优秀工人，20%的国家干部在生产岗位当工人。
周金柱在平时的工作中注重提高职工的主人翁地位，给以施展才能的机会。企业规定：凡在技术比武、质量评比、完成任务等方面突出的员工，企业均给予重奖。对德才兼备的员工，有的被推荐为省、地、市各类先进，有的走上管理岗位。
在经营机制转换中，周金柱进一步提高职工的主人翁地位，每个员工都可根据自身的条件和能量在不同的岗位实现自身的价值。工人技术岗位最高工资线同中层领导相平衡。一些生产标兵月工资可达上千元，销售人员的年收入可达二万元，大大超过了厂级领导的工资收入。为了适应市场竞争机制，周金柱让工人和干部站在平等的起跑线上。两名从事印刷工作多年曾为企业作过较大贡献的骨干领导被淘汰下来，做一般工作，两名三十出头有闯劲有能力的青年工人走上副厂级领导岗位。
针对社会上一些人瞧不起工人的现象，周金柱在企业内部建立厂级劳模考评奖励制度，对评选出的劳模给以优厚的政治待遇和物质待遇。
周金柱倾听群众意见，自觉接受职工的民主监督。凡属企业的重大决策，他主动提交职代会审议。他委托工会每年下基层三个月深入调查研究，将员工的意见反馈给行政，以改进工作。他要求管理干部每天必须有3小时以上的时间在生产一线办公。提出各职能部门要为一线工人创造良好的工作环境，制定了管理人员和一线职工奖惩对等的措施。他把改进领导干部作风，关心群众疾苦列为考核干部目标责任的先决条件。
在缩短差距的着力点上下功夫
周金柱具有强烈的忧患意识，竞争意识；既有远大目标，又立足于实干巧干。
周金柱承认企业落后的现状，又不怕落后，他把追赶本省同行业先进单位作为企业和个人的奋斗目标。他激励员工：不要怕是山里人，山窝里照样飞出金凤凰。他每次出差回来，一讲成绩，二讲形势，三讲差距，四讲危机，五讲奋斗目标。警钟长鸣，催人奋进，使你不能有丝毫的懈怠。
周金柱把迅速缩短同先进地区先进企业差距的着力点定在“科技兴厂”和“激励机制”上。在“科技兴厂”上，他把发展高新科技作为缩短差距的龙头。采取的方式是：滚动发展，小步快跑。在印刷市场日趋竞争激烈，个体户遍地开花的包围之中，他的经营策略是，扬己之长，避己之短。发挥国有企业资金雄厚的优势，以高新技术为龙头，以强大的印刷阵容为后盾，上规模上档次，向集约化发展，提高劳动生产率，以高精尖产品占领市场。上任十年，他主持进行了五次重大技术改造。率先在陕南使用激光照排系统设备，购置多色胶印机，彻底装备胶印设备，又上彩色桌面系统，使企业的高新技术始终处于国内领先水平。 （下转二版）
