深化国有小企业改革，对于发展县域经济有着十分重要的作用。
我们彬县企业改革始于1996年10月。在外出学习、试点探索的基础上，利用一年时间，分批对全县52户国有、集体企业进行了产权制度改革，取得了初步成效，全县改制企业共盘活国有资产存量6000万元，每年可增值600多万元，形成了国家、集体、个人相互参股的混合所有制形式；实现了政企分开，较好地解决了企业负盈不负亏的问题；改制后企业实现利润与上缴税金同步增长，基本实现了职工多得，企业多留，政府多收。
前段改革的实践使我们认识到，国有企业改革不是“一改就了”、“一股就灵”，必须在深化、演进上下功夫，首要的一条就是贯彻省上两个“决定”精神加大产权出售力度，彻底解决企业机制转换不到位的问题。为此，我们对虽已改制，但改制形式不对症，企业产品无市场，仍然亏损的县庙沟煤炭有限责任公司、县粮油有限责任公司、县水电有限责任公司、县农机有限责任公司等7户企业重新探讨改制形式，将整体出售；县皮毛厂、林产品经销公司等企业及供销系统10户企业实行整体出售或部分出售；对有净资产，改制后经营效益比较好的县电力有限责任公司、石油有限责任总公司等企业，积极引导企业股东一次性买断在企业存续的国有存量资产，使国有资产彻底从企业退出；对整体出售有困难，适宜于母体裂变，化整为零，分块搞活的企业，采取一企多制，分块出售。如县针织厂东关旧址以17万元出售给县食用菌开发公司，东街厂址改建为蔬菜市场，既搞活了企业，又产生了新的社会经济效益。县食品加工厂以180.5万元整体出售给县邮电局。对于朱家湾电厂、煤炭供销有限责任公司等8户改制不彻底和有尾留问题的企业，则由原工作组负责、企业主管部门配合，切实抓好规范和完善工作，目前此项工作进展顺利。
本县国有小企业的改革实践还使我们深刻认识到，企业的效益要好，产权是基础，班子是关键，管理是保证。为此，在贯彻省上两个“决定”以来，我们在深化改革中还特别注意引导企业加强管理，防止以改代管、以外部环境掩盖内部管理的问题。一是完善内部经营机制，发挥股东大会、监事会的作用，企业法人代表实行选举制，管理人员实行聘任制，员工实行劳动合同制，工资实行效益制。二是加强内部管理，重点是营销管理，成本管理、资金管理和质量管理，提高产销率，资金周转率，产品优等率，不断降低产品成本。三是加强对企业领导班子的培养、教育和管理，通过理论学习专题培训、岗位培训等形式，提高管理人员的政策水平和业务能力。
