宝鸡叉车厂因连年亏损，业不抵债，于前年十月被安徽叉车集团整体兼并。自此而后，宝叉厂卧薪尝胆，艰苦拼搏，终于走出困境，今年前半年，共完成产值2641万元，同比增长52%，完成销售收入2677万元，同比增长88.4%，实现利税234万元，同比增长4.6倍。
这与该厂被兼并时一年亏损1100多万元相比，不能不说是巨大的变化。这一巨变表明，1100多名宝叉人力挽颓势，使企业步入了良性循环。这一巨变也说明，只要企业的主人解放思想，转变观念，扎实苦干，就能迎来柳暗花明。
谈起宝叉厂发生的巨变，石修平厂长一语中的：“关键是宝叉人观念变了。”
想当年，宝鸡叉车厂是何等风光：我国第一台叉车就是在这里问世的；全国各地的叉车公司、叉车厂都是学着宝叉方才诞生成长起来的。安徽叉车集团也不例外。前年，宝叉厂这个“师傅”要自愿被安徽这个“徒弟”兼并，成为“徒弟”的“徒弟”，观念的转变就尤显重要了。此转变，须有一种承认现实的勇气，有一种发展中国叉车工业的广阔胸怀，仅站在一个企业、一个地方的立场不行，站在厂长经理个人的立场上更不行！只有胸怀大局，真正转变观念，才能经受住时间和各种矛盾的考验，自觉处理好“师徒”关系。宝叉领导人正是认识到这一点，便赢得了“师傅”的关心和爱护。去年6月，集团公司考虑到宝叉厂产品有些过时，为使其赢得市场，便毅然将自己正在生产的成熟产品a系列2—3吨机械新叉车全部移交给宝鸡叉车厂，支持其调整产品结构。宝叉厂经过半年消化，便批量生产，并使该产品成为企业的主导产品。与此同时，宝叉厂又新完成H2000型3.5—45厂叉车，清障车、清洗车和装载机四种新产品的开发试制工作，使企业后备产品充足，产品结构趋于合理，为起飞奠定了基础。
兼并之初，企业职工和当地一些干部最关心的是安叉集团给不给钱，给多少钱。但宝叉厂的领导人观念不同。他们认为，钱对企业固然重要，但最重要的是企业的管理素质；其最终表现一是产品质量，一是产品成本。所以，他们在职工中开展“背靠大树乘凉还是自强”的讨论，仅凭集团公司所借的340万元作本钱，并以集团公司为师，扎扎实实抓现代化管理，开展质量攻关活动，实施名牌战略，同时成立了成本控制室，对制造费和管理费用按车间部门分解下达指标，坚持考核奖罚，从而使产品质量提高，成本下降，指标都达到或超过了集团公司的水平，增强了企业扭亏增赢的实力。
兼并后不久，集团公司在内部重新划分市场，宝叉厂负责西北五省（区）和山西、内蒙古片，有人议论，安叉集团把东南沿海的肥肉挑走了，只给宝叉厂一根骨头。但宝叉厂的领导者认为，为使中国叉车工业能形成规模优势，避免兄弟间同室操戈，调整市场就非常必要。他们依照集团公司的决策，集中力量开发西北市场，取得了很好的效果。目前安叉集团成为中国叉车工业的龙头，在全国17个叉车企业中独占41.3%的市场，不能说没有宝叉厂的贡献。
在实践中，宝叉厂的领导者还悟出这样一条道理：在国有企业中，职工具有董事长和打工者双重身份。作为厂长既要尊重他们，重大事项要经过他们同意，又要建立激励机制，从物质和精神两方面关心他们，爱护他们，培养他们。石厂长很有感触地说：“现在我们许多人观念转不过来，以为自己当了厂长经理，就是企业的主人，花公款大方又随意，这样一是要出错，二是要产生矛盾。”正是基于这一观念，他们在企业危困之中严管干部，尊重职工权利，激发职工斗志，形成了强大的凝聚力。今年三月，一名职工的孩子重病住院，家里难支付医疗费，厂工会一号召，职工们很快就捐款两万多元，尽管大家收入都很低。今年四月，上级给该厂分配了150人的献血指标，通知一贴出，马上就有200多人报名献血。石厂长激动地说：有这样好的职工，还有什么克服不了的困难。
宝鸡叉车厂的巨变说明，“转变观念”这四个字，倘若停留在口头上，它将毫无意义，只有落实到行动中，方能发现它的重要意义和巨大能量。
（刘鉴杨乾坤）
