西安庆安集团公司在我省乃至全国的航空工业企业中，可谓是“航母”级的国企。这个曾为我国航空事业做出巨大贡献的企业，因为体制、管理、结构、产品等问题，从1997年起，连续亏损三年，职工两年没有拿到全工资，企业负债率达79%以上，颓势日烈，脚步踉跄，差点抛锚停泊在20世纪的门槛上。
2000年开始，庆安却来了一个鹞子翻身：不但将三年亏损的4730万改写成盈利430万，而且在内部进行了整合，建立了全新的机制。“航母”终于艰难启航，以强劲的动力成为我省国企改革又一样板。
内部整合 把握住 减员与稳定结合点
导致国企困难的因素当然是非常复杂的，但仅从内部来分析，如冗员、管理混乱等是国企的共性通病，也是国企改革的关键所在。庆安这个始建于1952年的老企业，多年被包裹在计划经济体制下的“温室”中，有的几代人都在一个厂里，盘根错节的人际关系，错综复杂的矛盾，“进了国家门就是国家人”的观念等成为企业内部改革的一道屏障。不改革，庆安必死无疑；改革，如出现不稳定因素，企业也将毁于一旦。面对严峻而残酷的考验，他们选择了后者，先从机关开刀，把蹲机关的干部减去了46%，人员总数从420人减成219人。2000年2月18日，经过精心组织并做了大量细致工作的集团下属24分厂作为用工制度改革试点被宣布：全厂解散，全员进入内部人才交流中心，再由新组建的单位层层聘任上岗。后来被人称为“拆庙撵神”的内部改制措施，相继在11个分厂、30多个部门中推行。到2000年底，庆安对内部进行彻底整合，建立了全新竞争机制。在国企如何搞好内部改革的这一共性问题上，庆安的经验是适度地把握好了精减和稳定的最佳结合点。
技改蓄势 困境中孕育着希望
企业如同车，市场如同路，路坎坷时，车是分不出优劣的，路平坦时，车的时速便有了天壤之别。技改是蓄势，蓄的是企业发展后劲。同时也是对企业领导人长远经营理念的考验，成功的企业家，他不是只盯着今天，而是着眼于未来。庆安人亦如此，在企业最困难的时候，也能咬紧牙关，勒紧裤带舍得技改投入。据了解，庆安公司每3年都对军品和民品生产进行技术革新，先后引进了日本光洋一流生产线；意大利马波斯的检测设备；同时还组建了国家级技术中心；被评定为博士后流动站。以军工企业优势与日本大金公司合作，参股49%，成立了大金制冷，与春兰厂商合作在西安高新区成立了庆安制冷设备股份有限公司。据统计，仅在民品方面几年内共投资了10个亿，如此巨额投入，在其它企业中实不多见。最困难时投入，终在市场较好时得以回报，其民品产销量从年产130万台到2001年增到230万台，品种也从28个增至66个，新品技术附加值从25%提高到40%。市场占有率达国内份额七分之一，今年8月位居全国第4。巨资投技改，蓄势而勃发，这是庆安脱困的主因之一。
本末兼顾 打出一套“组合拳”
如果民品是树叶的话，军品就如同树身。军工企业担负着国人的强国梦，国防航空产品的研制应是首位的，庆安公司仅在今年就投入军品科研技改资金1.5亿，承担了国家76个重点项目任务，同时触角向外签订了转仓生产合作协议，前半年已创汇21.3万美元，据介绍，英国的两家公司已看中庆安高水平的研发实力，意向订货在6年内达数百万美元以上。到7月底，产品销售收入增长152%，不变工业总产值增加127%。保军转民，内联外协，打出一套“组合拳”，与我省的众多国防企业相比较，恐怕这也是庆安人扭转颓势的胜算绝招之一。
庆安艰难的蜕变，正是他们能根据自身个性优势，抓住机遇，以独特的经营理念和运作方式，在众多的亏损企业中脱颖而出。
本报记者 龙仁生
