陕西秦岭（秦华）发电有限责任公司在目前进行的劳动、人事、工资制度改革中，被称为“半壁江山”的多种经营体制也发生了实质性的变革，由职工控股占86%的陕西华西电力承运工程、科技环保、成套设备、机车运营、燃料等五个有限公司应运而生，形成了以股份制为主体的多种经营体制。这一改革举措，把职工和多种经营企业的利益、兴衰紧紧地捆在了一起，为多种经营发展增添了新的活力。
形势需要：别无选择
秦岭发电公司原来的多种经营企业是由集体所有制的劳动服务公司为起点发展的。在计划经济时期，为这个远离闹市、地处山沟的电厂在安排职工家属就业、增加职工收入、稳定职工队伍等方面做出了一些贡献。但是，随着市场经济不断完善，特别是这个企业由“工厂制”改为“公司制”后，过去那种“依靠主业求发展”办多经的观念、多经企业的体制、机制已不适应市场经济的发展需要了，在严峻的市场经济挑战面前，已到不改革就不能继续发展和生存的地步。
秦岭发电公司改制后，追求最大效益成为公司经营管理的最终目标。面对这个装有6台发电机组、总容量为105万千瓦、生产规摸已定型的大型发电企业，又有一支经30年磨练出的3300多名职工队伍，其中多经从业人员不足百人的现状，如何充分利用人才资源、技术上优势，创造出更多的社会财富，从而实现企业内涵扩大再生产？成为摆在经营班子面前的新课题。正如该公司总经理李志强说的“今后年发电量也就是这么多，3300多名职工不能只围着6个机组转，发展多种经营必将成为公司长远发展的立足点”。
为此公司借鉴国内外先进管理经验，采用机构精简，科学定员定岗，明晰岗位职责的办法，逐步稳妥地实施“减人增效”、“降本增利”的方案。随着公司对设备技术改造的投入加大，设备技改步伐加快，使设备健康程度、设备自动化水平将逐步提高，精简人员就成为增加效益的主要渠道。只有发展多经、把多经产业做大做强，才能确保主业实施“减人增效”。加上原来的多经企业事事主要依靠主业，产权不清，职责不明，已不适应激烈的市场竞争和公司化运作的要求。因此秦岭发电公司在这次“三改”中对多种经营企业体制的改革是必然的选择。
与时俱进：科学决策
秦岭发电公司多种经营的发展出路在哪里？在改革！以总经理李志强为首的经营班子敏锐地认识到这一点。
2000年4月30日，在公司成立仅一个月召开的2000年工作会，李志强在报告中明确指出：今后发展多经要逐步进行体制上的转换，选优良资产重组，组建有限责任公司，实行自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的法人治理结构，引入现代企业制度。经过几年的努力，达到多种经营企业中职工占的份额达60%以上，安置大批分流的职工，为主业减人增效创造条件。
新一届公司经营班子在充分发挥这个30年的大厂积累的运行管理和设备管理经验的优势中，把承担外部电厂的运行和检修作为多经发展的突破口，在总结承包白水电厂两台5万千瓦机组运行和检修的基础上，2000年11月，40多人的队伍，又承包了杨凌燃机热电厂的生产管理，在这个全国唯一的农业科技高新示范区，把秦电的旗帜插到了示范区的上空。又承包白水、蒲城等电厂的部分机组大修工程。在这次内部改革中，又把过去依靠主业生存的“多经企业”和主业进行了彻底剥离，组建了股份制的有限公司。
深化改革：弃旧图新
秦岭发电公司新组建的多种经营企业在体制上、机制上显示出全新的格局。
其中重要的一点，就是这五个公司真正实现了以职工投资控股的股份制企业。这五个多经有限公司的投资主体是秦岭发电公司工会和现有的集体所有制的华西公司，总投资1737万元。公司工会以法人身份为投资主体，投资达1494万元，占投资总额的86%，是全公司每个职工投资入股组建这五个公司的总代表。把职工集资购置的机车头、运灰车辆等资产经评估折值，以及原职工持股会600多万元的资金作为资本金。职工第一次有了自己入股组建的多经企业。由于这五个公司投资主体的多元化，将为股东谋求最大效益为唯一的经营目标。所以它的成败与全公司职工息息相关，一改过去产权不清，责任不明的弊端，真正实现了企业的独立核算，过去那种“吃大锅饭”的管理办法将被彻底打破，那种“以靠主业求发展”的观念得到了转变。目前，从事多经的300多名职工，明白了一个道理：我们的效益、工资是向市场索取的。这种观念的更新以及建立的效益机制、竞争机制、分配机制，必将为秦电多种经营的发展，秦电主业的发展产生巨大的效应。
秦岭发电公司发展多种经营中精心打造的这艘以股份制为主体的“航空母舰”，将满载着秦电3000多名职工的重托，担负着秦电的发展和希望，在市场经济的海洋中乘风破浪，扬帆远航。
史应照 邱振玲
