实践证明，市场经济条件下企业的发展是重新洗牌的过程，谁觉醒越早，越快地确立市场的地位，谁就越早地获得发展主动权
2005年西电集团经济工作会议上，总经理浦天祥谈到当前和今后一个时期西电改革发展思路时，“主辅分离、辅业改制”成为他着墨最多的阐述重点。
此背景是：西电输变电设备制造企业与非输变电设备制造企业之间的差距在进一步拉大。2001年以来，非输变电设备制造企业的亏损额分别为1197万元、1371万元、5048万元，呈逐年增亏的趋势；以2003年为据，输变电设备制造企业创造的13939万元利润，有三分之一之多被困难企业的亏损吃掉；2004年，西电整体实现利润11000万元，虽然同比增长33.5%，但亏损吃赢利的情况却继续恶化。这种状况不仅影响到西电的整体资产质量，更成为西电今后能否持续发展的关键所在。
事实上，西电集团为解决困难企业生存和发展一直在不懈的努力，通过不间断地采取兼并破产、改组改造、净化投资链等途径进行“精干主体”，消化了一些没有发展前途的企业和实体，也为困难企业减轻了债务负担；并通过“输血”、转移产品、“退二进三”等形式运作，帮助困难企业解决了一些短期问题；去年又进一步利用集团公司的集中资金和捐款资金，帮助西微公司、西缆公司等企业一次性解决了距法定年龄五年的内退职工的生活保障费。
截至目前，西电为五个困难企业，共投入资金1015万元，使966名内退职工的生活有了妥善的安置。采取这个举措的目的，一方面是为了使这部分老职工的生活有着落，另一方面也是为困难企业的“改制、退出”创造有利条件。
然而，西电公司毕竟是发展了四十多年的老企业，计划经济体制下形成的体制、管理、资产等深层次的矛盾相当突出。特别是多数困难企业都不同程度地面临着主导产品不强、技术落后、资产质量不佳的问题。从去年这几家单位改制运作进展缓慢的情况来看，有受国家宏观政策因素影响，以及改制过程中涉及政策障碍和多方股东的利益问题等客观原因，同时也有干部职工观念滞后，造成改制门槛过高的主观原因。
2004年，国资委公布的第一批中央企业49家主业企业名单中，西电公司榜上有名，这为西电今后的发展创造了有利空间。主辅分离、辅业改制成为当务之急。
在一种严峻形势逼迫之下，西电痛下决心，今年骤然加大“主辅分离、辅业改制”的工作力度。按照公司总经理浦天祥的说法，就是按照突出主业，精干主体，“有所为，有所不为”的原则，尽快完成债转股企业的辅业分离工作，以市场取向为导向，全力推进国有经济布局和战略性调整。
目前，西电公司主辅分离的一些实质性作法已经开始实施，但从这几年改制运作过程中反映的问题，仍然存在几方面制约因素：一是如何创造条件降低改制门槛。二是如何处理好局部改制与整体改制的关系。三是如何制定明确的改制进度。四是如何规范国有产权转让行为。
如果这几个问题处理得不好，再好的思路和再大的决心必然会大打折扣的，甚至会产生不少意想不到的后果。 本报记者 刘公望
