党委书记、厂长黄建华
无论从哪个角度评估，西北橡胶总厂都诠释了一个特困国企成功的改革故事。从1997年亏损4760万，到2006年前11个月实现利润总额200.3万元，西橡在有限体制改革下，虽然称不上是超常发展，但其在困境中艰难成长且日渐坚挺的历程，让很多人感觉有些匪夷所思。
很多年里，我试图破解西橡发展之谜，综合市场、体制、科技、改革等等事关企业发展的所有因素后，我将目光锁定在了西橡现任党委书记、厂长黄建华先生身上。尽管一个企业的成败荣辱绝非一人之力所能为，但领袖的人格对企业风格的影响与决定因素却是谁也不能否认的事实，特别是在特困企业的成长历程里，企业领袖的人格魅力几乎就等于企业的行为方式。
西橡就是这样。
情感西橡
西北橡胶总厂是国家“二五”期间为航空、航天工业发展，在西北和西南地区建设的国防工业惟一的定点橡胶制品配套企业。由于企业始终处于生产配套产品的定位，非常容易受到市场波动的影响，上世纪90年代初至1997年底，企业连年亏损，职工生活极为艰难，生产经营难以为继，曾连续两次获得国家优质奖的主导产品高压钢丝编织胶管及陕西名牌产品轮胎相继停产，一个承载了几代人心血与汗水的老牌国企到了濒临崩溃边缘的局面。
生死存亡关头，40岁的黄建华临危受命，时间是1997年12月10日。这一天，他不仅接过了一付沉甸甸的负债担子，接过了一个近四千之众、设备陈旧、工艺落后、产品无规模、无竞争优势的烂摊子，也接过了一个只有不足10万元资金的账面。
1997年12月11日凌晨，黄建华无心入眠。沉重的压力与强烈的责任心相互交织，灼烧着他的内心。他决定到夜班车间转一转，摸摸底。这时已是凌晨3点多钟。在高压胶管分厂，黄建华从东门进，察看一圈后正打算从西门离去，突然看见一名职工正站在车间门内侧的角落里撒尿。这让黄建华十分震惊、气愤，他尽力克制着自己的情绪，从这名职工身边走过时，以反问的语气批评了一句：“咋在这个地方小便，为啥不去厕所？”这名职工扭头看见是新上任的厂长，脸倏地变了色，无言以对。
这件事对黄建华的心灵震动剧烈，他痛心地自问：企业的管理怎么到了这种地步？浸着冬夜的寒气，黄建华不断反思，他认为，这件事虽然错在职工，但更体现出企业决策层和中层领导管理的松懈、作风懒散。另一方面，职工的这一行为，也表现出其对企业失去了信心，看不到企业的希望。因此只有使企业焕发生机，曙光再现，才能唤起职工的凝聚力、向心力。企业必须从管理机制上来一场大的改变。
清晨，刚上班，黄建华召开领导班子会议，处理凌晨所遇之事。讨论中，黄建华得知，这名职工平日工作努力。但为了严肃厂纪，最后决定，对该职工进行全厂通报批评，降一级工资，并令其做出深刻检查。
也是从这件小事身上，黄建华悟出了“三情”管理的思路。在以后的日子，西橡出台的各项政策制度，无不是围绕“三情”展开。说起西橡的“三情”，总结为三句话就是“有情的领导，无情的管理，绝情的制度”。
1998年初，西橡办公楼大厅竖起了一面三年解困倒计时牌。可如此一个亏损难以遏制的高亏企业，凭什么解困呢？有不少人表示怀疑。黄建华斩钉截铁地宣布：靠3700名西橡职工，靠“精于借势，勇于改革，善于经营，情系群众。”
言必行，行必果。为了全心全意依靠职工，黄建华将“关心职工热点”作为全厂六项主要工作之一；确定的三年奋斗目标中“职工生活得以改善”即列其中；领导干部“五带头”中专门有一条“带头关心群众疾苦”。与民共其乐者，人必忧其忧。“有情的领导”以身作则、关心职工、信任职工、处处依靠职工的言行，职工们看在眼里，记在心里。有一位女工为了给企业节约资金，利用在家休息时间，用自家的废旧布料，扎成拖把拿到厂里；一名职工打电话给厂长黄建华，为了企业更好发展，他愿意将自己的5000元钱借给企业，用于生产经营；两位退休职工向全厂倡议为企业集资，从企业决策者到普通职工，纷纷解囊，在连续发不出工资的情况下，竟集资到107万元。
西橡一位普通职工坦言，在困难的日子里，他们是从黄厂长的身上看到了希望。他将全部的心血投入进了西橡，没有休息日，为西橡殚精竭虑，他是一个“睁着眼睡觉的人”。正是在“有情领导”这种无私奉献精神的感召下，西橡在成本管理、产品质量、材料消耗、安全环保等诸多方面推行的近乎“无情”的管理，以及相继出台的上百条“绝情的制度”，都得以很好的贯彻落实。
三年里，“有情的领导”情系群众关心职工，融入人本思想；“无情的管理”体现了科学管理的系统性、严格性、程序性；“绝情的制度”使西橡管理更加有章可循、有规可依、违规必究。这种独具特色的管理手段，使西橡三年解困第一年养精蓄锐、第二年有所好转、第三年摆脱困境的“三步走”策略，得以提前实现。
求索西橡
企业管理是一个永恒的主题，而黄建华却把永恒的主题作为企业发展常打常新的一张“王牌”，贯穿于西橡的各项日常工作中。他常借用禅宗里的一句话告诫自己“借来的火，点不亮自己的心灵”，所以在他的管理理念中，一个不变的真理就是总在变。
计划经济的产物是企业大而全，西橡也是如此，一度时期，除了主业，三产、后勤及辅助部门达到近20个，600多人，每年仅工资费用就达500多万元以上。沉重的辅业包袱一步步将西橡拖向死亡，主辅分离、轻装上阵成为保住主业求生存的唯一手段。成功稳住企业，止住持续下滑局面之后的1998年，西橡陆续对子校、医院、幼儿园以及实业公司、建安公司、食堂科等辅助部门逐步剥离，每年从15%到35%，最快的三年剥离。
在黄建华的构想中，这种剥离不是简单地甩包袱，而是在筹划调研的基础上，对剥离单位进行股份制改造，大量吸收以职工为主的非公有资金，使其达到控股经营。
事实又一次证明，黄建华和班子的决策是正确的。过去的包袱，经过一系列股份化，如今一个个全成了西橡新的经济增长点，长期困扰发展的企业办社会问题迎刃而解。
对辅业的股份化改造，黄建华从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。他针对西橡产品杂、条块多、发展不平衡的特点，本着“群体经济，个性发展，做强主业，激励搞活”的思路，不求形式，但求实效，看准一块改一块，成熟一块，激活一块。
西橡总厂原有一个分厂，专门生产环形印花胶带，虽拥有先进的设备和广阔的市场前景，但由于机制不活，1999年亏损18万元。企业政策研究室提议将这个分厂由私人经营。当时在咸阳市办商贸公司的浙江人陈建立愿意承包分厂，但总厂有人认为外人不可靠，应该由企业内部人承包。黄建华经过考察分析，认为陈建立曾跑过印花胶带销售，对市场十分了解，最终决定由陈来经营。自此，分厂更名为华迪公司，陈建立注入了100多万元流动资金，引入全新理念，企业效益明显好转。几年下来，西橡不仅收取了几百万的租金，而且解决了部分下岗职工就业。华迪
公司这块内部机制改革的“试验田”获得了成功。时至今日，西橡9个改制单位成功引入了数千万元的非国有资本，难能可贵的是，这些经过改制的单位，每家都有一整套公司章程，也都在按照《公司法》规范化运作。而做为操盘手的黄建华，则是将更多的精力放在了防范这些公司偏离轨道，他必须保证改制的彻底和去形式化，以保障投资人、员工、国家的回报和权益。
可以说，西橡这种自下而上的改制模式，破解了国企改革过程中所面临的所有制难题。从这个视角来看，西橡的改制在陕西也许不算是最成功的，但绝对是最独特的。令人更为叹服的是，黄建华对时代脉搏准确的把握。在党的十六大报告关于“必须毫不动摇地鼓励支持和引进非公有制经济的发展”决策出台前，西橡《关于进一步加快非公有经济发展的意见》已经在讨论之中，这是黄建华长期关注解读国家宏观经济政策走向一次最好的诠释。
发展西橡
在黄建华的主政下，西橡1998年即减亏2100万元；1999年再次减亏800万元；2000年6月份，西橡实现了1994年之后连续70多个月亏损的首次盈利。2006年岁末，当我们再一次走进西橡，青松，绿叶，平坦的路面，整洁的厂房，飞转的机器，来去穿梭的工人。处处给人清新的感受，到处呈现出勃勃生机。
这一年，西橡的增长方式悄然转变，“双型经济”凸现，百元产值成本降低1.38元，工业增加值人均提高29408元。
这一年，西橡销售产值首次突破两亿元，实现利润200多万。2002年底，西橡销售产值突破亿元时，用了几十年时间；从亿元到两亿，却只用了四年时间。
这几年，西橡通过各种渠道筹资2000多万元，完成了密炼机、全厂蒸汽计量系统等15项300多万元的设备改造；1600多万元的“三线”项目也全面展开。
西橡正在发生着日新月异的变化，没变的是黄建华一如既往的对西橡的深情和打造全新西橡的决心。在部署2007年经济工作会上，黄建华提出了西橡今年发展的主题“科技领先，自主创新，加快发展，干一流产品，创一流企业”。按他的构想，西橡到2010年要创同行业一流，向国内和世界一流企业迈进；主导产品做大做强，销售产值力争超过4亿元；质量零缺陷，产品创一流；劳动效率大幅提高，人均生产总值由原来的1万余元提高到现在的7万元……
毫无疑问，西橡正在翻开新的一页。然而，这艘重新启航的大船，仍旧面临着十分沉重的历史包袱，何日能卸下负债，轻装上阵对它又好又快发展的前路，意义重大，生死攸关。
黄建华用10年时间，打造了一个持续发展的全新的西橡，成就着一个拥有美好明天的梦想西橡。他对于我们至深的打动就在于：他以自己的智慧和勇气、奋斗和牺牲，在一条充满荆棘的道路，开拓出一方天地，让搁浅的西橡重新上路。 （刘公望）
