企业活力的源泉，来源于企业职工的积极性。按照马克思主义的劳动价值理论，人的劳动是创造社会财富和形成价值的唯一源泉，丧失了对员工内在动力的呼唤，企业运行就会乏力。而员工内在动力的强弱不仅仅取决于其生理条件，更重要的是取决于客观环境对员工内在要求的实现程度，这就涉及到激励机制问题。笔者作为企业管理人员，实践中深感到：每当企业出现效率降低，员工积极性减弱时，一定是激励机制出了毛病，因而把构建调动职工积极性长效机制作为企业管理重大目标，不断进行探索，当然这需要持续不断的努力。
一个企业的运行机制如果无法使人们通过自己的努力达到追求个人物质、精神和发展需求的目的，劳动者为之所做出的种种进取就会遭到挫败并以相反的形式表现出来：缺乏劳动积极性，以冷漠的态度对待工作，由此导致劳动效率低下。据对几家企业的观察，员工激励普遍存在的问题是：工资偏低，长期低于社会平均工资，且工资结构存在问题，低收入导致低效率，员工队伍不稳定；考核奖惩力度小，绩效工资占工资的10-16%，导致员工对考核的不信任和冷淡，加上人为因素影响大，考核结果不能真正反映员工业绩，流于形式。精神激励没有按员工的需求设计，一般停留在传统方式上，缺乏创新；精神激励的针对性不够强，停留在较浅层次，向员工授权，对员工工作绩效的认可和公平公开的晋升制度，提供学习培训和训练机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度、制定适合每个人特点的职业生涯规划等等没有有效开展……这些都影响了员工的工作积极性。
实践证明，只有把经济运行的被驱动对象（作为生产要素之一的人）真正变成动力主体，从不同层次拓宽他们实现生存和发展愿望的空间，企业才能迸发巨大活力。在宏观层面上，要实现劳动力自由流动，促进就业竞争，拉开工资分配档次，进行激励机制创新，让劳动者的内在动力得以充分释放，否则任何试图激发员工积极性、提高企业经营效果的努力都是有限的。在企业管理的微观层面上，至少有以下方面的策略是十分重要的：一是调整薪酬体系，本着公平、竞争、激励的原则，确定合理的薪酬结构；合理拉开分配差距，使员工收入更多地与本地劳动力市场价格、企业效益和个人工作业绩挂钩。用好用活薪酬的“维护性因素”（工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等）和“激励性因素”（奖金、物质奖励、股份、培训等）。二是调整绩效考核体系，在公平、公正的鉴定和评价员工绩效基础上，设计不同的考核内容，如基层员工主要考核基本知识和操作技能；中层员工考核品德、业绩、能力和态度；高层员工则考核领导能力、业绩和品德。要将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备敏感性、可接受性、可使用性。三是调整愿景激励策略，一方面是规划和实施企业发展战略，另一面是倡导员工设计职业生涯，让员工看到前景和希望，勤勉工作，完成任务，拓展事业，并在此过程中体现出自身价值。四是调整晋升淘汰激励策略，实行人才动态管理，建立科学的评价体系，切实遵行激励竞争、依事用人、尊重信赖原则、培训与发展、用人所长等行之有效的用人原则，但应慎行末位淘汰原则。五是调整企业文化激励策略，建立起企业核心价值理念，树立以“社会责任感”和“以人为本”的企业精神，使员工队伍体现出紧密团结，思想统一，作风顽强的精神风貌，成为一支与企业同呼吸，共命运，敢打和善打硬仗的坚强群体。六是调整精神激励策略，在员工参与企业重大事项民主决策，荣誉奖励，员工教育培训奖励等方面不断进行内容和形式创新。管理名言说：“人们会做受到奖励的事情”，只有认真做好上述方面工作，就有理由相信，企业员工的精神面貌、工作积极性和工作业绩，必然会显著提升。 （孙世民）
