搏击商海竞风流

在西安、西北乃至全国众多的人们的心目中，詹军道的名字是一种象征。就像伫立在古城西安繁华的解放路上的民生大楼这个庞然大物一样成为，一种令西安人为之骄傲，为之辉煌，为之振奋的时代标志。

正是这位与共和国同龄的企业家，以他令人钦佩的雄才大略和苦干实干的拼命精神，使—个普普通通的国营小商店，5年迈出五大步，实现了跃居我国西北地区实力规模第一，销售收入第一，上缴利税第一及人均利税第一的目标，企业资产、销售收入及创利税分别增长了20倍、5倍和8倍。

他以企业家的机智和一名共产党人的敬业精神，开拓进取，顽强搏击，对企业进行了一系列成功的改革改造，为国营企业走向社会主义市场经济，提供了成功的典范。

正像有人所形容的，西安民生集团股份有限公司，就像是一艘跨越时代的航空母舰，而詹军道则是这艘航母的心脏和发动机。这艘巨舰不仅装备精良，而且马力超强，有一种战无不胜的力量。这就是詹军道，一个商业战线上杰出的英雄，一个为党的事业任劳任怨的普通一兵。

转机建制，企业面貌一新

1990年，伴随着我国经济改革不断深入的步伐，詹军道担当起西安民生百货大楼总经理的重任。当时的民生正处在发展壮大的关键时期，容不得半步停顿。因而他审时度势，紧紧抓住有力战机，全心全意依靠职工群众，严格管理，顽强奋斗，使企业得到了突飞猛进的发展。当年就使销售收入达到11396万元，实现利税466万元。

1992年，邓小平同志南巡讲话，为我国经济发展注入了一剂兴奋剂，詹军道意识到这是一个新的极好的发展机遇。他认为，尽管过去几年民生无论以规模和效益，都有了翻天覆地的变化，但是由于企业受着陈旧的经营机制的束缚，缺乏进一步腾飞的后劲。因而他当机立断，组织企业进行股份制改造，将原来的国营百货大楼改组为股份有限公司，发行股票4000万股，于1993年1月在深圳挂牌交易，成为西安地区第一家国营商业企业改组为上市公司的成功范例。1995年民生集团公司被西安市政府作为13家现代化企业制度试点单位之一，在市政府联络组的帮助下，按照《公司法》完善了公司章程，规范了公司运作行为，深化了内部改革，使公司在现代化企业制度方面，基本上建立起了“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的企业制度。

在企业内部改革方面，他们先后完成了全员劳动合同制，3200多名职工与企业签订了劳动合同。根据劳动法的规定，由集团公司工会代表全体职工与公司签订了集体劳动合同。在劳动人事制度上，改干部任命制为聘任制，高级管理人员（包括詹军道本人）由董事会聘任，中层管理人员由总裁、总经理任命，打破了干部的铁交椅。5年来，先后有70多名职工被聘任为中层以上高级管理干部，有20多名原中层干部因政绩不佳，群众意见较多及健康等原因被解聘。在分配制度方面，改革了固定工资制度，试行了全浮动的效益工资制度和最低保护工资制度。原职工固定工资每年升一级，作为档案工资保留。1995年实发效益工资人均7000余元，最低保护工资330元。同时对原公费医疗进行了改革，实行“小病包干，大病统筹”，既解决了历年来福利费超支问题，又保证了重病职工的医疗费用。1992年试行股份制时，公司福利金超支120万元，1995年公司不仅按规定保证职工医疗费外，还对一些重危病人进行专项支付，如公司一名老职工因肾坏死，在医院治疗，用去医疗费近7万元，均由公司支付。就这样，当年不仅弥补了往年医疗费赤字，还结余了200余万元。

通过一系列转机建制工作的实施，使企业从产权关系、经营机制等方面，一举甩掉了旧机制的各种束缚，从而焕发了无限的生机，为公司的进一步腾飞，打卞了坚实的基础。

业为主，多种经营

詹军道在组织企业实现思想观念和工作方法从传统的计划经济体制向市场经济体制转变的同时，经济增长方式也从粗放型向集约型转变。他坚持“一业为主，多角经营”的发展方针，走集团化发展道路，5年来，民生公司已经形成了以民生百货大楼为核心层，以全资子公司为紧密层，以参股公司为半紧密层的大型企业集团。公司除经营百货类生活用品外，还成立了广告公司、储运公司、出租汽车公司、汽车配件公司、生活服务公司、冷气空调公司、机械工程公司、装饰工程设计公司等23个全资、参股公司。公司在上海、深圳设立了全资子公司，在香港设立了合资公司。1994年经国家经贸委批准成立了西北地区第一家大型零售企业的进出口公司。公司的业务已扩展到沿海及港、澳地区，与美国、日本等30个国家和地区建立贸易关系。

在零售商业上，詹军道坚持两条腿走路的方针：一方面抓住机遇，发展民生百货大楼。在一期扩建工程刚刚完工，就于1993年，开始了二期扩建工程。现在二期主体已经完工，并有3层开始营业。预计今年全部装修营业后，民生百货大楼总建筑面积将从一期扩建前的4000平方米增加到130000平方米，营业面积由2997平方米增加到70000平方米，成为一个大型购物、娱乐、健身、餐饮、旅游中心。另一方面，发展利民、便民、为民的连锁店和超市，1996年1月在西安西郊成立了“西安民生连锁店有限责任公司”，两个月内销售2000万元，日销最高达78万元。预计全年内以连锁公司为依托，将发展连锁店10到15家，使工业区、城乡结合部的职工、居民购物更为方便。

詹军道还大胆尝试以企业兼并的方式发展企业。1987年以来，民生集团先后兼并了5家亏损及濒临破产的企业，安排职工1300余人，使4700万元的国营、集体闲置资产经过重新组合后继续运转，产生了良好的社会、经济效益。1993年民生集团公司兼并了有600多职工的古都大厦，改造后命名为“西安民生大酒店”、经营宾馆、写字楼、百货精品及餐饮、娱乐，成为1994年西安市政府为市民办的十件好事之一。

依靠职工，使企业永立不败

詹军道说过这样的话：“企业要发展，重要的一点是靠改革。但改革能否成功，不是取决于一个领导人，而是靠全体职工的共同努力。民生要发展，对外，顾客是根；对内，职工是心。这是搞企业的两个基本点，如果职工的向心力失去了，企业的心脏就会停止跳动。”他身体力行，率先做到，企业大了，领导干部的“公仆”意识不能变；体制变了，依靠职工的方针不能变；公司化了，职工参与民生管理的制度不能变；职务高了，服务员的本色不能变。民生集团公司在詹军道的倡仪下，后勤干部（包括总经理）在分配上坚持以一线职工平均工资的80%为基数。詹军道等领导干部带头将开会得到的奖品冰箱、洗衣机转赠给托儿所使用，拒收客户送来的礼品、回扣，仅1995年一年就达2万余元。

在公司改组为股份制企业后，詹军道依靠职工，发挥职代会在企业管理中的作用。

公司的监事会中有2名职工代表行使着对公司最高管理人员的监督职能。每年的工作会议，对各级干部的评议活动都有职工代表参加。涉及职工福利如调整工资、分房等方案，都经过职代会审议，各种会议的职工代表经过各级工会或职代会选举。此外，詹军道每年召开两次职工恳谈会，发出公告请职工派代表或自愿参加。在会上，詹军道听取意见，回答问题，也将公司面临的形势向代表们介绍，有困难时号召大家群策群力去解决。这些作法，已经形成制度。通过这些活动不仅为职工提供了参与管理的机会，而且也锻炼提高了职工的参与意识。根据职工的意见，詹军道在1995年曾免去4个中层干部，调整过6个中层干部工作。民生集团公司每年都为职工办5到10件好事，近几年来，每年组织老职工、优秀柜组长疗养，组织退休职工出外学习参观，成立职工食堂，解决职工吃饭难的问题，还新建了一座家属宿舍，解决了200余户职工的住房问题。

未来更辉煌

在詹军道的领导下，民生集团连续5年万出5大步，每年销售以一个多亿元的速度递增，利税成倍增长。到1995年销售额已达到66000万元，实现利税460万元，在全国商业百强企业中位于第37位。随着企业经济指标的大幅度上升，民生集团的经济实力也有了较大增加，总资产达到74600万元，净资产（股东权益）达到33550万元，分别比1990年他开始担任总经理时增长了16倍和20倍。民生集团的固定资产由156万元上升到53000万元，上升33倍。民生集团的建筑面积由4000平方米增加到15万平方米，营业面积由2997平方米，增加到7万平方米。集团公司除拥有民生百货大楼26个商场外，还开办了全资子（分）公司11个，参股、控股公司12个，形成了以百货业为主，兼营房地产装饰、土方工程、冷气空调工程、宾馆、餐厅、出租汽车、冷气配件、服装加工等多种行业的“一业为主，多角经营”格局。职工人数也由700多人增加到3200多人。职工人均收入增加了4倍。

由于工作成绩突出，1992年詹军道被西安市政府评为优秀企业领导干部，1993年被选为中共陕西省第八次党代会代表。1994年被中共陕西省委青工部授予陕西杰出青年企业家的光劳称号，被西安市委组织部评为“西安市改革新闻人物”，被陕西省委组织部评为“陕西改革先进人物”，被全国热心消防企业家评选委员会评为“热心消防优秀企业家”，1994年民生集团公司被国内贸易部授予“全国商业信誉企业”和“全国打假先进单位”。1995年被国内贸易部、全国妇联评为“巾帼建功先进集体”，被国家财政部评为“全国先进财务工作集体”，被国家统计局评为“全国批发贸易企业优秀统计单位”，被省委、省政府授予“省级文明单位标兵”、创佳评差竞赛“最佳单位”，被西安市政府授予“文明商店”的荣誉称号。

成绩只能说明过去，詹军道心里清楚，自已前方的路还很长，道路将更加艰难。但愿这艘装备精良，马力超强的航空母舰，在詹军道的率领下，乘风破浪，驶向更辉煌的未来。

（刘茂东　阎明端）