柳暗花明又一村

在九十年代以前，1.2万名“秦川人”提起自己的工厂，总有几分自豪感。步入九十年代后，随着“奥拓”轿车的穿街过巷，秦川人更有一种油然而生的使命感、危机感和责任感…

“秦川”是国家“一五”计划期间建设的156个重点项目之一，建厂40多年来，累计完成工业总产值近50个亿，为国防建设做出了突出贡献。西安秦川（集团）发展总公司总经理、党委书记宋子成接受记者采访时说，秦川走军民结合道路始于1984年，当时工厂在繁忙的军品生产和科研的同时，适时开发研制家用微型轿车、钢丝床、液化气钢瓶、代森锰锌农药等10多种小民品，在社会上享有盛誉。随着改革开放的逐步深化，公司充分发挥军工企业的潜力和优势，积极引进国外先进技术和设备，引进产品结构调整，一手抓军品科研，一手抓民品开发，使产品不断更新换代、优化结构。

这个公司在坚持保军转民、走军民结合型道路上首先从转变观念人手，从转机建制、三项制度改革抓起，确保“一切工作必须以经济效益为中心”的原则。公司党政领导响亮地提出：“四个转变”：即一是转变单一的产品结构，由原来单一的弹药厂向涉及军工、轿车、机械、电子、化工等领域的大型企业集团转变；二是转变经营体制，在市场竞争中求生存；三是转变增长方式，走科技兴厂、科教兴厂的道路；四是转变管理模式，“转机制，抓管理，练内功，增效益”，向集约型管理迈进。确立了“全厂围着生产转、生产围着经营转、经营围着销售转、销售围着市场转”的经营方针，把全厂的工作重点转到开拓市场、促进销售上来，将企业置身于市场，让职工直接承受市场竞争的压力，从而增强全员的竞争意识和危机意识。

在劳动、用工、人事制度上，他们打破传统的条条框框，确定了一套“上岗靠竞争、收入靠贡献”的新机制，职工群众的生产积极性得到大幅度提高。与此同时，他们还针对企业的产品特点及各单位的职能范围，进一步完善了公司化管理体系，使“一个整体、两级法人、分层经营、各负其责”的体制投入高效运作，形成和完善了“军品专管、民品独立、后勤剥离、三产搞活”的资产经营格局。至此，企业的市场竞争力得到不断提高。管理粗放，是计划经济条件下国有大中型企业的通病之一。为使粗放型管理转变为集约型管理，该公司以“外抓市场、内抓现场、市场促现场、现场适应市场”的经营方针，强化了以财务为中心、生产为主体、质量为主线、效益为目的各类管理工作，彻底改变了过去劳动纪律松驰、现场管理无序、基础管理落后、专业管理脱节的不良现象。1995年，企业实现向管理要效益1100余万元，当年减亏1800万元，各项经营指标比上年均有不同程度的增长。

在公司采访期间，“秦川”的新业绩令众记者刮目相看——

军品：研制出10多项具有现代国防先进水平的新产品，其中三无弹射系统被中央军委列为“壮国威、震军威”装备系列装备’97香港回归祖国的首批进港部队；120—Ⅱ型全钨半可燃药筒填补了我国国防建设事业中的一项空白。

民品：以西安“奥拓”为代表的系列微型轿车、重型瓦楞纸板、纸箱和精轧铝板、带材三大支柱产品已初具规模；以冰箱用铜铝管接头、压花铝板、光学非标设备设计制造和超音频电源等10多种民用产品为辅；以唐都进口汽车修理服务中心、特电研究所为代表的三产实体。

目前，秦川公司军品、民品、三产三足鼎力，称雄一方。近3年，全公司年产值平均近80%为民品和三产。展望未来，秦川“领头雁”宋子成充满信心：“荣誉和辉煌属于过去，万名秦川人将继续发扬老军工的光荣传统，弘扬‘求实、进取、拼搏、奉献’的秦川精神，重振雄风，再现辉煌，在二次创业中闯新路，立新功，努力走出一条低投入、快产出、高效益的集约型经营发展新路子。”　本报记者桂子