雀巢公司全球筑“巢”

根据去年11月联合国按海外销售额及资产的排名，在100名大公司中，瑞士的雀巢（Nestle）食品名列第一，而在雀巢500亿美元的年收入中，只有极少部分来自国内。雀巢公司收入的97%来自海外，比第二名的荷兰飞利浦公司（82%）还多了15个百分点。在这些惊人的统计数字背后，究竟代表着什么样的经营之道？

“填地图”的策略

雀巢1866年靠瑞士的乳牛制造婴儿奶粉起家，屈指算来，已经有130多年的历史了。本世纪初期，欧洲国家风行保护政策，雀巢被迫在欧洲各国设厂。到了本世纪20年代，雀巢在的巴西和澳大利亚开始建立工厂，随后在美国、印度和香港等国家和地区也开始做起生意来。

1981年，雀巢总裁一职由德国出生的穆切尔接任。当时雀巢已在全球54个国家设厂，但雄心万丈的穆切尔并不以此为满足，他的经营策略只有三个字，那就是“填地图”。在穆切尔的领导下，雀巢开始进军埃及、意大利和巴基斯坦，非洲、欧洲和亚洲市场同时发展。

1985年，雀巢在美国积极收购知名奶品公司康乃馨，从此它在美国食品界抢占了一个桥头堡。这种花钱如流水，不惜工本去收购其他公司的做法，相当令人侧目。以1988年44亿美元高价购买英国一家巧克力公司为例，连穆切尔自己事后都承认大概多花了10亿美元在这笔交易上。从1989年到1994年的六年之间，雀巢在欧洲和美洲的工厂数目，分别从195家和154家增加到220家和174家。而增加幅度最大的则是在亚洲和非洲。在1989年，雀巢在亚洲的工厂只有29家，到了1994年则增至52家，在非洲也是如此。

要做就要做老大

穆切尔这种用“空间换时间”的发展方针，从他进军波兰市场的例子中，可以明显地看出来。波兰是东欧最具潜力的国家之一，雀巢希望在那里拥有一席之地，但若是买地建厂从头开始，显然费时太久，走捷径的办法就是花钱买下波兰第二大巧克力公司，保留原有的领导班子，经营的方式采取逐渐改进而非骤然改革。当局势稳定之后，雀巢则在两年的时间里有系统地将旗下的招牌产品，每两个月一次地改头换面连续推出。目的非常明显，就是要击败所有的对手。

雀巢这种“要就不做，要做就要做老大”的心态，在市场行销上被称为“雄霸”方式。雀巢之所以采取“雄霸一方”的市场哲学，主要还是深信“先人为主”的重要性，同时也有胆识去冒这个风险。以雀巢公司的中东政策来说，中东烽火连天，几无宁日，市场又小，并非食品业的兵家必争之地。但雀巢的想法却不一样，它认为中东的局势总有一天会安定下来，邻国之间化干戈为玉帛的日子不是不可能。因此，雀巢决定在中东不同的国家设立不同的工厂，每个工厂专门集中生产一种商品。这样一来，有朝一日中东各国的大门敞开后，雀巢的产品便样样俱备，并且可以从一个国家的工厂，供应中东各国之需。照说此等如意算盘应该人人会打，但会打算盘的人并不是每个都愿意“交学费”。

雀巢总裁穆切尔在1948年进入德国的一家雀巢工厂。之前他父亲已经在该工厂工作了很多年。穆切尔当了总裁之后，工厂出身的习性不改，他的部下每月送一份业务摘要给他看。当他需要相关信息的时候，他采取的是直接交谈的办法。以68岁的高龄，目前每年仍然花一半的时间在巡视业务上。他曾经说过一句代表他管理原则的名言，这句名言在他出任雀巢总裁后仍然遵行不渝。他说：“我是个要打赢全场战争，而不是只想赢几次战役的人。”

雀巢的管理非常严格。一进入雀巢，你的心理上就必须要有以公司为家的准备。派你到哪里，你就到哪里，很可能一辈子都要在海外服务。重赏之下，必有勇夫，雀巢到目前为止，仍然不雇用结了婚的基层查帐员，因为他们必须常年出差在外。　（1997.3.2《海外星云》）