田建元和他的“象山模式”

文/陈增贤

1997年4月30日，对于地处司马迁故乡的韩城矿务局象山煤矿的职工来说，又是一个难忘的一天。这天，陕西省委、省政府在古城西安召开表彰大会，省领导把镌刻着“陕西省先进集体”的奖牌和“陕西省劳动模范”的烫金证书，郑重地颁发给矿坑深处爬掌子的黑哥儿的代表、象山煤矿矿长田建元的手中。象这样的双重身份受省政府奖励的全省只有两家。无疑，奖牌是对田建元矿长和他领导下的象山煤矿实绩的回报；而煤矿人高兴地说：这是政府对我们经营的“象山模式”的肯定。

面对他们的矿长田建元，我该如何组合你那多彩眩目的色块，描述你所献身那块黑土地上的战友和你们对煤矿走出困境贡献出的“象山模式”呢？

一

那是1995年的初春，也是象山矿1994年在全省国有煤矿首家实现不亏损后的第一年，彼邻电厂山体滑坡，正在回采的工作面省上命令关停，象山矿130人的采煤队伍没有战场，120人的掘进队因大井开工不足嗷嗷代哺。各种增资因素增加和局对矿目标成本、利润的考核指标的加大。当时的象山煤矿正面临着前所未有的困难。

就在这年的农历年刚过，组织派田建元到象山矿出任矿长。这个论文曾获得省政府社会科学成果奖、又有8年大矿经营副矿长经历的关中汉子，只身来到象山矿，晚上睡在办公室，翻来复去睡不着觉。尔后，他扎下头，到区队、科室和干部工人曲膝谈心，下到井下不把采面和掘进头跑遍，谁也休想让他升井。

在他上任后召开的第一次矿经营会上，他说：“象山矿能扭亏，核心就是有一个团结向上的领导班子的决心。目前困难很多，欠账也不少。等，只能是等掉了机会，刚刚取得的扭亏成果也可能倒回去。我们要有这样的决心，骑马搞调整，实施科技兴矿战略，既不能再靠高投入、低产出追求数量和速度，也不能再靠生产要素的扩张推动生产发展，必须走低投入、高产出的集约经营之路，依靠内涵发展企业。”

多年的煤矿工作实践和领导经验告诉他，气可鼓而不可泄。被称为“象山模式”的靠集约经营的路子开始迈出了坚实的一步。田建元和他领导的经营集团摆开了既有应急措施，又有长远规划的战略性部署：一、对生产布局进行调整，尽可能扩大有效储量，力争在最短的时间内增加新的采面；二、对采区布置、提升设备、通风系统等生产环节进行改造，使矿井生产能力增加；三、推广施用滑行创煤机和兀型钢梁放顶煤新工艺，加快采面推进度；四、推广应用高水速凝材料巷道充填沿空留巷新技术，延长矿井和采区使用寿命。

技改措施的实施，解决了制约生产发展的卡脖子环节，采掘比例失调的状况相对缓解。矿井生产能力比设计能力提高1.8倍，如同在原矿井基础上又建设了一个年产30多万吨的新矿井，而平均吨煤工资基建投资还不足30元。几年来全矿先后把5个采煤队和5个掘进队各精简缩编为1个，实现了一井一面一条运输线精干高效的生产格局。接着，制定了深化改革，以产定人，剥离富余人员，实行“三条线”分离的改革方案。先后分两次对机关和辅助区队进行整顿精简，对原煤生产、多种经营、生活服务三条线进行职能调整、重组优化，效益管理。集约经营初露曙光。

二

此后的许多时间，人们发现白天在他的办公室很难见到田建元的身影。他带着有关科室的管理人员，到基层调研，到兄弟局矿取经。而夜深入静，他的办公室经常亮着灯光，殚精竭虑，孜孜以求。谙练管理之道的田建元认为：“‘女儿俏’还要嫁风好！扭亏，就要解决深层次的问题。不要以外部环境掩盖企业内部管理不到位，也不能以改代管。敢不敢提出一个经过努力可以实现的降低成本的高指标，敢不敢严格考核。这‘两敢’是学习邯钢经验的关键。”经过深思熟虑和一班人的探讨，一个改嫁、完善邯钢经验的改革方案已在他的胸中成形。

象山矿早在1993年就推行市场化经营管理模式，但在计划经济体制下形成的基层区队只管生产不管成本高低和利润，区队生产与外界市场脱离不知市场压力的作法，仍没有彻底解决。象山矿管理更上层楼，深化和完善内部管理迫在眉睫。于是，田矿长和矿经营集团成员周密分析研究后，决定把他们总结出的“成本倒推法”深化细化，一个“成本市场化十责任目标化十核算网络化+考核标准化”由生产经营型向资本经营型转变的一整套横宽纵深的资产运作机制为主体的“象山模式”，在更深层次、更大范围内深入运行。1996年，象山矿在对已往的承包总结后，又果断地作出决定，全矿实行二级模拟法人、模拟市场、内部效益总承包的经营管理模式，推行了以投入产出为主要内容的直接成本费用和利润等33种承包办法，改过去考核产量、工时为主变为考核成本、盈亏为主，纠正过去经营承包中负盈不负亏的问题。成本由“正算法”改为“倒推法”，断了基层单位的后路，各单位再不是事后算账，而是事前算账，事中控制。月底，职工拿到工资一算账，笑了：“成本压力变成我们当家理财的动力，这有什么不好！”

（下转二版）