抓住机遇扭转危局

纺织市场的不景气对咸阳奥力化纤集团有限公司（原咸阳涤纶纤维厂）的影响是沉重的，到1996年，企业已负债达1．6亿元。企业生产资金匮乏，职工生活十分困难。就在这个时候，以郭兴元为厂长的新的领导班子走马上任，咸阳涤纶纤维厂开始了新的不平凡的创业历程。

郭兴元心里明白，要扭转一个企业的命运，光靠自己的力量是不可能的。一个好汉三个帮，一个企业领头人，最明智的选择就是与班子成员团结协作，充分发挥集体的作用和群体的力量。凡是企业重大问题的决策，他都要先与班子主要成员通气，互相商量。并根据班子成员的情况，因人而宜，充分发挥每个人的优势，扬长鞭避短，群策群力，为建设一支团结、高效、精干的领导班子打下了基础。

在用人上，郭兴元知人善用，不拘一格，注重对年轻干部的培养、教育和使用。大胆启用业务精、素质高的年轻干部进入集团董事会，使班子充满了活力和生机。同时制定了厂级干部工作标准，落实了工作责任，对主管生产、经营工作的行政副职实行风险抵押，收入与生产经营指标挂钩，增强了班子成员的工作责任心。

在具体的工作中，郭兴元首先身先士卒，向我看齐，自觉用领导干部和党员的标准要求自己、约束自己，勤政廉政，为班子成员做好表率。在各种公务和经营活动中，他严格把关，决不乱花企业一分钱，不摆阔、不露富，被称为“抠门”厂长。1997年在南韩考察新工艺时，他往返只有5天时间，谢绝了对方安排的旅游活动，考察完成后就踏上了归途。在他的带领下，几年来，班子其他成员都能自觉遵守各项规章制度，为广大职工带了好头。

在解决班子问题的基础上，面对企业严峻的现实，郭兴元认为，只有全力拼搏、抓机遇、抢时间、才能挽回损失，扭转不利局面。1997年国务院10号文件下发后，他抓住咸阳市被列入“优化资本结构试点城市”这一机遇，超前决策，提出了联营兼并，依靠优势企业发展的新思路，他每天工作10多个小时，不分白天和晚上，先后考察、调研了4个优势企业，在调查研究、统一思想的基础上，很快与咸阳偏转集团公司达成兼并协议，充分利用政策成功地并入了偏转集团，甩掉了沉重的包袱，盘活了存量资产，为企业发展取得了关键性的一步。

199年，根据党的十五大精神和省委省政府两个决定，以及咸阳市委市政府的实施意见，他们又提出了“一企多制，分块搞活”的总体思路，按生产线组建了两个股份合作公司、两个有限公司，全厂整体改制设立集团公司，使企业从单一的国有投资主体向投资多元化方向发展。在公有制实现形式上有了新的突破。初步筑起了母子公司的组织结构和管理体制，形成了现代企业制度基本框架。

在企业管理方面，他不断改进工作方法，加强工作力度，使企业内部管理蒸蒸日上。他提出了“远学邯钢降成本，近学偏转抓管理”的口号。引进了现代企业管理机制，严格制定了中层以上干部工作标准，对劳动纪律，现场管理，生产组织进行了三次大的整顿，使企业整体管理水平逐步提高。他还对生产系统实行了风险抵押、指标桂钩机制，确保了生产任务的完成。1997年完成生产计划的119．6%，首次实现了扭亏为盈，实现利润11．2万元。1998年完成生产计划的100．3%，使企业逐步摆脱困境，走上效益之路。1997年产销率达到102%，199睥达到102%，两年累计实现利润72万元。

随着企业活力的增强和效益的改善，职工群众的生活条件也在一天天改善。从1996年至今，郭兴元把职工住房工作放在重要议事日程中，先后在厂内集资建2栋家属楼，使90多户职工喜迁新居，还有一栋家属楼正在修建之中，届时，符合条件的职工将全部有房住。职工业余文化生活也得到了进一步完善和提高，企业上下呈现出一片团结、文明、祥和的新气象。

由于工作突出，咸阳市委组织部、市国企办，对企业领导进行了全面考察，郭兴元在厂职代会民主评议中，信任票达到100%。班子其他成员信任票也都在95%以上。最近，郭兴元又被陕西省委组织部授予“陕西省国有企业优秀带头人”称号。　（张永亮）