奋发开拓绘蓝图

古城西安，高新技术开发区。

宽敞的高新路两边高楼林立，各种风格，错落有致的现代化建筑鳞次栉比。一栋24层高的“世纪公寓”十分引人注目，它就是陕西省城镇建设开发总公司的总部所在地。这是家以房地产开发为主，集物业管理，建筑装饰工程和装饰设计为一体的综合性国有企业。公司成立于1985年，经过十几年的发展，已由成立时的30万元发展到目前的1005万元，成为陕西省效益最好，开发面积最大，开发小区最多的国家二级房地产开发企业。由它们建设开发的糜家桥小区等11个小区，总建筑面积规模达60多万平方米，成为国家建设部在西北地区唯一试点小区。

站在11层临窗远眺，这里视野开阔，环境优美，交通便利。鸟瞰脚下，糜家桥小区一栋栋高楼正拔地而起，高耸人云的塔吊在紧张地施工，机器轰鸣。看到这一派蓬勃景象，回想这两年来，为使企业起死回生走过的艰苦历程，总经理刘锡英又一次感到了历尽艰辛走向成功的喜悦。

身为一家大型房地产开发公司的老总，作为一个女性，刘锡英有着常人所不具备的品质。她是个典性的事业型女性，快人快语，办事果断，作风泼辣，事业心强，能吃苦，具有百折不挠的气概。也许正因为她具有这样的品质，组织上总是将她调来调去，两三年换个单位，每次交给她的都是没人愿去的烂摊子，而她就象战场上专打硬仗的将军，每次都不负使命。一个个濒临倒闭，亏损严重的企业在她的手中调理一两年，竟无一例外的奇迹般的起死回生了。

她是1998年2月来陕西省城镇建设开发总公司担任总经理的。当时这个公司别看招牌大，却是个空壳。公司帐上仅有20多万元，资金十分困难，前来要帐的络绎不绝。公司欠银行利息1000多万，拖欠税务局各种税款290多万，还欠建筑公司的工程款100多万。而公司本应收回的资金却长期收不回，在外投资总共3000多万，好多年了，至今连本钱都收不回，更别说收益。盖好的房子卖不出去，卖出去的房子收不回款。本应开发的项目无法启动。内部管理混乱，职工上班没事干，打麻将、漂三页，有的干脆不来去炒股。遗留问题又成堆，新老小区住房子住多年了，房产证一直没办，住户意见大，三天两头来找。糜家桥小区住户已住多年，可用的一直是临时电，别说夏天不能用空调，就是用电高峰期连照明用电都保证不了，住户经常骂爹、骂娘。公司成立十几年了，整天给别人盖房，而职工没有自己的住宅。

就这样的现实，就这样的境况，公司的干部职工是多么盼望上级给他们派来一位有能力的好领导，派来一位能披荆斩棘走出困境的带头人啊！

1998年2月，初春的风还夹着寒冬的凛冽，陕西省城镇建设开发总公司新任总经理走马上任了，全公司都惊愕了，女人，居然是一个从来没干过这一行的女人！失望的寒流猛烈地袭击着每个人的心。于是大家用一种不信任的目光看她，似乎在无声地说：“看你能撑多久。”有些人甚至要省物产集团领导重新考虑公司总经理人选。

刘锡英虽然事先了解这个公司的困境，但没想到困难到如此地步；她虽然知道这里的工作难度大，但没料到情况如此棘手。但刘锡英毕竟是刘锡英，她30出头就在长安县先后当物资局、商业局副局长，十几年领导岗位的锻炼，啥阵势没见过。加之从1991年起，她又先后担任西安市旅游副食品公司党总支书记兼总经理，西安市食品总公司（肉联厂）当党委书记兼总经理，省建材总公司总经理。这些没一个好单位，遇到的困难不比这小，她都挺住了。旅游副食品公司竟有五任新经理被任命后，见到是个拦摊子不愿意上任。结果她去了，也因为是女人，不被信任，有人连她办公室的牌子都打下来几次，她没有退缩，大胆推行“国有民营”，不到一年就改变了公司的面貌，在市商业系统引起轰动。两年后一纸调令又让她当西安市食品总公司党委书记兼总经理。这是个连年累计亏损，累计贷款5000多万，有4000多名职工，濒临破产的大型企业，同样因是女人而被人轻视，怀疑。她大刀阔斧进行三项制度改革，转换经营机制，内部实行资产承包，强化科学管理，仅1年零8个月，就使这个企业起死回生。最终赢得了职工的信任，尊重和佩服。

职工不了解她，对她产生不信任是正常的，要取得职工的信任，靠的是实干的成绩，而不是过五关斩六将的自我表白。因此她不动声色，抓紧时间搞调查研究，和班子每个同志谈话，与中干探讨企业存在的问题，找员工聊天，倾听他们的心声。深入地调查研究，不仅使她对房地产行业有了一个全方位的了解，而且多年的领导工作经验使她很快找到了企业处于困境的症结所在。多少个不眠之夜，她都在思考着解决问题的对策。经过反复考虑，她终于拿出了自己的锦囊妙计。

经过一个多月的调查研究，她终于从企业存在的销售不畅，信誉危机，服务不周，开发停滞，清欠不力等诸多问题中理出了新的发展思路。她提出了“以市场为导向，以效益为中心，以销售为重点，以启动工程为突破口，深化改革，全面推进，整体发展”的经营战略。在具体策略上，她提出三点：一是在狠抓销售的同时，加大清欠力度；二是在抓好新项目开发的同时，搞好物业管理中的配套服务；三是在严格管理的同时，关心职工，解决职工关心的住房问题。

在领导班子会上，她的意见一“亮相”，首先得到党委书记邢德贵和副经理罗建等领导班子成员的支持。他们认为刘锡英对问题抓得准，提出的办法切实可行。在大家又补充了许多建设性的意见后，一整套实施方案就这样出台了。

为了解决资金紧缺问题，她首先把销售和清欠作为突破口。迅速提出商品房销售和清理外欠资金两手抓，一手抓商品房，拆迁安置房的销售，加紧盘活存量资产；一手抓清收外欠，促使资金回笼。对糜家桥小区现有4500平方米商品房的销售，采取调整价位，租、售结合，先租后售等办法，尽可能减少商品房空置率。在拆迁房的销售中，他们加大宣传力度，改善服务态度，在两个多月时间里，就收回卖房款300多万元，清回拖欠房租费3万多元。针对许多售房款没有及时收回的现状，他们加大收款力度，公司派人上门逐户催交房款，每个人有任务、有指标。经过努力，共清回资金230万元。许多历史遗留问题，由于过去投资项目有问题，这一笔笔钱都给陷进去了，如不及时清理，再拖下去可能血本无归。她及时调整策略，对历史遗留问题采取实事求是的态度，重点在清欠上下功夫，采取下任务，定指标、以物抵欠，以房抵款，以车抵款和依法清欠等多种方法，共清回资金900多万元。由于她领导有方，措施及时、得力，公司资金短缺的状况很快得到了较大缓解。

“求真务实抓销售，盘活资金保工程，狠抓机遇求突破，形成特色促发展”按照这一思路，在资金缓解后，刘锡英及时把精力投入到工程开发上来。1998年3月份她在宝鸡参加省房地产工作会议后，敏感地意识到国家要启动房地产市场，经过几年低潮的房地产业将迎来第二个春天。

按当时规划，公司有一个五栋高层且与裙楼连为一体的大工程，公司一直没钱开发，而联办单位一听要好几个亿的资金都吓跑了，刘锡英来后，不等不靠，根据市场变化，打破原来框框，大胆提出能否对原有规划进行改动，将高层变成小高层，将连体裙楼与主楼分开，化整为零，分而治之的方案。经与副总经理罗建商量，认为可以按此方案实施。她俩立即与开发区、规划部等部门协商。规划调整后，对投资者产生了强大的吸引力，有好几家合作单位主动前来洽谈，洽谈十分顺利，一下就签了三四份共同开发合同，工程很快就破土动工了。

公司资金状况改变后，按照年初的战略部署，刘锡英和副总苟小平同志反复协商认为，公司的物业管理配套工作要迈出了新的步伐。在召开领导班子会议后，决定花300多万，在糜家桥小区建一套供电开闭所，彻底解决小区因供电严重不足，居民怨声载道的老大难问题。决定了的事情立马就办，雷厉风行是她的一贯作风。结果在短短3个月的时间内，开闭所建成了，公司员工和小区住户感叹地说，十几年来未解决的问题终于解决了。

紧接着，被职工称为贴心工程、温暖工程的“世纪公寓”——24层职工住宅楼，当年就破土动工，去年8月已经封顶。“世纪公寓”使公司职工多年期盼的住房愿望终于如愿一偿。

在一年多的时间里，刘锡英没贷银行一分钱，硬打硬拼，挖掘企业内部潜力，靠一套行之有效的办法，使企业恢复了元气，走出了低谷，并且一跃成为省物产集团20多个企业中的佼佼者，被评为省物资行业的明星企业。

三

在企业开发工作顺利进展，生产经营有条不紊，商品房销售形势喜人，清欠工作有大突破的情况下，从1998年下半年起，刘锡英腾出精力狠抓企业内部管理，她要重塑企业形象。

要搞好一个企业，彻底改变它的落后面貌，过去那种四平八稳，职责不清，任务不明，干和不干一个样，干好干坏一个样，老牛拉破车的工作作风是绝对不行的，必须改变经营机制，使每个员工都有一种紧迫感，有一种危机感，这样才能提高工作效率。要改变企业首先要改变人，这是刘锡英从多年的工作实践中一再证明的道理。

1998年下半年，她按照“主业精干，经营拓宽，分灶吃饭，整体发展”的原则，对企业进行改革。首先调整机构，对性质重叠，业务交叉的科室进行合并、重组，这样不仅压缩了机关人员，改变了人浮于事的现状，而且保证了生产经营的高效运转。各部门实行优化组合，对人员进行“三定”，即定员、定编、定岗，做到人少而精，人员专而优。对两个下属公司实行分灶吃饭，两级核算，分级管理，自负盈亏。这样公司每年可减少开支63万元。对富余人员成立综合经营公司进行内部消化，通过优化组合，择优上岗，内部分流，每年可减少费用31.2万元。

其次改革人事用工制度，建立起一套“干部聘用凭实绩，职工上岗靠竞争”的人事用工制度。中层干部聘用采取两种办法，对工作实绩突出，群众威信高，工作能力强的直接聘用；剩余岗位，按照公开、公正、择优的原则，通过发表施政演说。在全体职工中公开选聘。通过这种办法，有6名年富力强，事业心强的同志被聘为部门经理或副经理，从而极大地增强了企业的活力。　（下转第四版）