人与体制的对话

“我认为，搞好国企有机制问题，但更关键的要靠两条：一是要有一个好的领导班子，好的一把手；二是要有一支爱岗敬业、高素质的职工队伍。没有这两条，机制再好，也是解决不了根本问题的。从某种意义上说，管理素质比机制更重要。”

看上去朴实随和的西北橡胶厂厂长黄建华谈起改制国企的成功之道，侃侃道来，从理论到实践，激情地话语表达着睿智的思考和厚实的体验。“就拿西橡来说，这么多年，应该说，机制是比较活的，国家给了许多优惠政策。但是，同样的机制、同样的条件，有的分厂搞好了，有的分厂没搞好，为什么？关键是人的问题、领导班子问题、单位一把手的问题。”

西北橡胶总厂是国家“二五”期间为航空、航天工业发展，在西北和西南地区建设的国防工业惟一的定点橡胶制品配套企业。由于企业始终处于生产配套产品的定位，非常容易受到市场波动的影响，上世纪90年代初至1997年底，企业连年亏损，职工生活极为艰难，生产经营难以为继，面临着空前的巨大困难和压力……

受命于危难之际的黄建华厂长，毅然带领新一届领导班子，紧紧依靠广大职工，增强凝聚力，采取自救自强的办法，激励广大职工伸出护厂之手，献出爱厂之心，终于一花引来万花开，成功地稳住了企业，止住了持续下滑的局面，使西橡这艘风雨飘摇的大船重新起航。

为了让企业踏上新的征程，西橡决策层对企业的未来发展方向进行新的战略性思考和布局，确定三步发展思路，并大胆进行多元化的改革：首先积极推进后勤部门的社会化分离，按照“群体经济，个性发展，机制多样，激励搞活”的原则，成立了全新机制的股份制单位——咸阳西橡医院、子弟学校、幼儿园，并取得了显著的成果。继而，先后成立西北凯迪航空航天橡胶制品有限责任公司、西北凯迪密封件公司，转换了企业的经营机制，使企业进一步适应市场经济发展的要求；成立陕西华迪特种胶带有限公司，使企业充分发挥专利产品优势并参与国际市场的竞争；成立陕西双迪胶管有限责任公司，使组合性支柱产品壮大发展，上档次上规模。同时将动力分厂改制成立陕西凯力能源有限公司、储运公司、电力能源公司、机械分厂等，实行独立核算、自主经营的机制。

从1997年受命于危难之时起，西橡新一届领导班子就十分重视人性化管理，强调企业的文化内涵是“诚信”，本质是“以人为本”，核心是“人的价值”至上，提倡人本文化、人文精神。他们以抓住人心、激励人心、鼓舞人心为基准；时刻了解广大职工所想、所需为目标，真正做到情系职工办好实事，群策群力谋求发展，使全厂职工看到了好处，收到了实惠。1997年底在岗职工人均月工资为342.1元，2004年在岗职工人均月工资为710元，增长108%；职工各类补贴累计达到2083万元；新建职工住房16栋，建筑面积51257平方米，入住633户。现正在建筑中的三栋住宅楼，住房可达156户。各种举措在西橡迅速形成巨大合力，截至2004年底，工业总产值与1997年相比，增长1.6倍；工业销售产值增长1.9倍，并提前13个月实现了第二步战略目标，在全国橡胶制品行业排行由上年第8位上升到第6位。

陕西从1993年就率先在韩城市进行国有小企业产权改革试点。1997年，出台放开搞活小企业和大力发展非公有制经济的“两个决定”，至今放开搞活的中小企业数达4489户，占总数的89.5%。但无论失败或者成功，国企改制的结局则往往与人直接相关。

陕汽集团（原陕汽总厂）是1968年在陕西一个山沟里开始建厂的老三线企业，也是一个典型的国有企业。尽管陕汽总厂是西北地区唯一生产重型汽车的国有大型一类企业，但国有企业所具有的产权关系模糊不清、融资渠道狭窄、经营机制不活、社会负担沉重等弊端在陕汽总厂同样存在。十几年来，陕汽集团董事长张玉浦带领陕汽人在改革的过程中找到了制度创新这一突破口，通过建立和完善现代企业制度来解决企业在发展中面临的问题。1999年至今，陕汽经营连续保持高速稳定的增长势头。2002年、2003年分别完成销售1.557万辆、2.04万辆，销售收入26.6亿元、38.5亿元，2004年销售3.2万辆，完成销售收入57亿元；

2002年3月28日，陕西龙门钢铁有限责任公司成立，18447万总股本中，国有股占68.99%，职工出资共同持股占27.21%。企业完成从“工厂制”向“公司制”的转变，建立起股东会、董事会、监事会现代企业法人治理结构。龙钢在发展中不断吸纳多种形式的经营资本：国有股、职工股、民营企业股和社会性参股，混合制经济推动龙钢迅速壮大。2002年11月，龙钢公司及三个控股子公司联合7家民营企业，组建成立了“陕西龙门钢铁集团”。后来经过主辅分离和增资扩股，2004年龙钢集团公司的总股本达3.4亿元；

陕西压延设备厂在机械行业的激烈竞争中，加强管理，减员增效。他们采取“小步走、不间断”的办法，制定出15年精简改革规划，每年精简机构5%，压缩中层干部5%，压缩非生产人员5%，同时将一线技术工人增加5%。分配上坚持效率优先，兼顾公平，总体提高，重点倾斜的原则，重点向科技人员、技术工人、管理骨干倾斜。精简措施坚持10多年，全厂总人数由5000多人减少到3200人，机构由79个压缩到31个，中层干部由252名压缩到71名，非生产人员由1104名压缩到531名。企业减员增效实现了平稳过渡；

陕西焦化厂是全省第一家“依法破产”的国有大企业，不能享受“政策性破产”的种种好处，政府财政不管保底，职工不管安置。陕焦化决定自己解决遗留问题。围绕着企业发展，先分批、分流安置职工；多余职工暂时待岗，发放生活费，等企业生产规模扩大时再陆续上岗。改制重组后，甩掉了沉重债务包袱，轻装上阵扩建70万吨焦化工程，形成百万吨焦炭生产能力，变成了全省行业龙头。

细究这些国企改制成功的着力点，机制是一方面，但关键则是领导者用自己的魅力形成一种氛围，把人团结起来，发挥集体的力量。

本报记者　刘公望