大手笔抒写大兴化

□刘鹏　筱竹

董事长王兴若

看他泼墨狂书的姿态，总会有一种激情；听他坦然自若的讲述，总有一种感动。这是一位充满儒雅风度的企业家，这是一位充满温情和真诚的好班长。走到今天的兴化，正是在他的带领下，用自己的大手笔谱写出艰苦创业的绚丽乐章。

在急流汹涌的改革大潮中，兴化作为陕西省12家“大企业机制改革超前试点单位”，王兴若与公司领导班子带领全体职工，融改革意识于企业管理各个环节，全方位激活内部机制，使一个在亏损与摸索中徘徊的国有老企业，一跃成为集工业、农业、国防、航天产品于一体，享誉省内外的国有大型一档企业。“十五”期间，总产值年均增长26.59%，实现利税年均增长36.6%，员工人数却减少740多人。企业先后被评为“全国化工百强企业”、“陕西省最佳经济效益工业企业”、“省级十大利税工业企业”、“陕西省‘十五’著名企业”等，去年荣获“全国五一劳动奖状”。王兴若本人先后获得“陕西省有突出贡献专家”、第四届“中国改革新锐人物”、“感动陕西十大杰出人物”等称号，享受国务院政府特殊津贴，今年又荣获“陕西省劳动模范”，近日又出席了省第十一次党代会。

发展篇

14年来，王兴若先后在兴化担任厂长、董事长兼总经理、董事长兼党委书记等职。他以其特有的前瞻性，凭借多年来积累的生产技术和管理经验，力促企业大力实施“滚动发展”和“项目带动”战略，在创新中求生存，在改革中求发展。兴化先后投资4.56亿元，完成了数十项重大技术改造，使合成氨能力从12万吨/年提高到20万吨/年；主导产品硝酸铵从20万吨/年提高到33万吨/年，产销量保持全国第一；纯碱生产能力从2/年万吨扩大到了12万吨/年；军工生产线以其可靠的安全性和高效率，为我国的航天事业做出突出贡献。“二期硝铵恢复改造工程”、“油改气工程”等重大技术改造项目，使兴化完成了新的技术升级，规避了原料枯竭风险，步入良性循环轨道。二期硝铵恢复改造工程被评为“国家中西部优质工程”和“老工业基地改造振兴工程”，是当年20项“重点兴陕工程’之一，受到了省政府的嘉奖。“油改气”工程投用当年创利3088万元‘，同时治理了炭黑水的排放，减少CO2排放11万吨/年。三期硝酸扩建工程年创利2000万元。二期180技改项目每年创效215万元。4#空分技改项目、659技改项目及碱厂12万吨扩建和羰基铁粉技术改造等，使企业展现出空前的活力。生产规模不断扩大，产品结构大幅度调整，企业创新能力、核心竞争力和市场抗风险能力大大提升。其主导产品硝酸铵技术含量、生产能力和产品质量跃居全国同行之首。在省内工业企业中创出了“滚动发展”的成功经验，成为省内工业企业的一面旗帜。

与此同时，王兴若把环境保护、资源节约和安全生产作为企业责无旁贷的职责。在他主持和支持下，先后投资2000多万元治理了二氧化碳、氮氧化物和碳黑排放。相继完成和开工了氨回收、氨氮治理、环水工程、碱厂环保综治、污水综合治理等项目，有效防止了次生污染，基本实现了污水“零排放”，水的复用率达到95%以上。兴平市建桥修路建污水站，兴化先后资助1000多万元。实现了企业和环境、企业和人的和谐发展。目前，投资1300万元的CDM（联合国清洁机制）项目——硝酸装置氧化亚氮减排工程已与外商签约。

王兴若（右一）陪同吴登昌副省长视察兴化

管理篇

如何使国有企业基业长青？王兴若认为一是必须在机制上突破，二是必须在管理上创新。

在王兴若的领导下，兴化不断加大内部改革力度。从劳动、人事、分配三项制度入手，实行全员合同制，激活用工制度。完善双向选择用工制度，强化招聘和录用监督机制，确保入厂新工的高素质。激活吸引和留住人才机制，制订了技术人员津贴和考核激励制度。在中层干部、管理人员直至各个岗位实行竞争上岗，岗变薪变。在分配制度上，使活的可考核部分占到工资的60%。剥离三产，对物业公司等后勤单位实行独立经营、自负盈亏，学校和公安处基本完成了向社会移交工作。

在王兴若的领导下，企业坚持管理创新。以稳定和谐为前提，以严格管理为抓手，围绕全员管理，以“抓基础”、“抓基层”、“抓基本功”的“三基”为重点，坚持开展“管理月”、“管理年”、“管理执行年、落实年”活动，努力强化规章制度的落实力和执行力，找准管理上的软肋，不断深化内涵管理，实现管理效益最大化。

在财务管理上，强化资本运作力度，财务会计管理实行集中管理，单位派出制度。

在生产经营管理上，集众家企业管理之大成，形成了独具特色的“现场管理法”，在陕西工业企业和全国化工系统发挥了先进示范作用。全方位提高质量意识，对原材料、工序、产品和环境质量进行全方位监控，使产品质量稳步提升，“珍珠牌”硝酸铵被评为省优质产品，“珍珠牌”纯碱被评定为“中国十佳纯碱名优品牌”，硝铵磷配方被评为“行业百强企业最具影响力品牌”。在全省化工系统首家通过ISO9001-2000质量体系认证。先后获得“全国化工环保先进单位”，从2004年至今，连续三年获得“陕西省安全生产先进单位”，连续四届获得“全国设备管理先进单位”。

飞跃篇

经济全球化的今天，世界性的名牌企业几乎无不采用策略联盟作为竞争手段，并因此能够在瞬息万变的市场竞争中保持领先地位。作为大型国有企业，在国民经济资产规模相当庞大的情况下，只有谋求资本的多元化，才是实现做强做大、跨越发展的必由之路。为此，王兴若积极采取“内联外引、多元发展”的策略，为企业搭建起借力腾飞的广阔平台。

——1997年8月，原陕西省兴平化肥厂整体改制为陕西兴化集团有限责任公司，并以其优良资产联合其它17家法人设立了陕西兴化化学股份有限公司。

——以兴化现有资产入股并控股，与广东民营企业福利龙复合肥有限公司合资建成了30万吨/年高浓度硝基复合肥生产项目，填补了陕西省在复合肥领域的空白，使兴化成为国内大型硝态氮肥生产基地。

——中外合资企业兴化BOC气体有限公司，因英方经营策略调整退出时，发动职工以集合自然人身份收购了英方全部67%的产权，重建独立运行的新科公司，其规模不断扩大，效益大幅提升。

——2006年6月份，在省委省政府正确决策下，成功加入了延长集团，为兴化将管理和品牌优势转化为规模和效益优势，谋求新的更大的发展开辟了广阔前景。兴化人实现做大做强的愿望，得到了有力的支撑。

——2007年元月26日，经过多年艰苦不懈地努力，终于实现了兴化股份上市目标。兴化股份的净资产由2006年底的3.45亿元增至7.65亿元。兴化集团投资净值上升了67%，全流通下按市值16.5元/股计算，兴化集团市值权益超过了11亿元。国有资产保值增值迈向新台阶。兴化股份成为陕西省近三年来第一家新上市公司，极大地提升了兴化的社会知名度和影响力，为兴化未来发展提供了更大的社会融资平台。

动力篇

企业是有生命的。生命有了思维，进化就进入了高级阶段。企业文化实际上就是企业思维的基因。这个基因的优劣程度决定着企业的未来。兴化，正是因为有了王兴若和企业一班人依靠职工办企业这一根本的企业文化思维，才得以为其注入不竭的发展动力，使之一步步从平凡到优秀，从优秀到卓越。

王兴若常用的一句话是“尊重职工，就是尊重自己”。他始终把强化民主建设作为促进企业发展的动力。在兴化，关乎企业发展的重大事项、职工调资方案，都是几上几下反复完善后方提交职代会讨论通过。近几年来，新建住宅楼20栋，搬迁2000多户，工会、纪委、集资户代表从建房方案到材料选用到最后分房，实行全过程监督，从未发生过一起大的纠纷。每个班组的考核标准、考核结果、分配情况全部上墙公布。建筑工程全方位公开透明。物资采购公开招标，比价采购。废旧物资处理公开竞价拍卖。兴化在石化系统率先推行三级民主管理的做法被编入省总《民主管理厂务公开手册》。2002年获得“全国厂务公开先进单位”。12年来，一直保持着“全国模范职工之家”的殊荣。

这些年，无论企业改革如何深化，王兴若及其一班人都十分重视职工利益。在改革发展中，企业规模不断扩大，非但无一名下岗、失业职工，而且解决了符合条件的职工子弟和退伍军人的就业问题，率先在咸阳地区为职工办理了五项社会保险，从无拖欠。职工住房条件大大改善，户均单元房面积由2000年的57m2提高到96m2。近三年来，职工年人均收入平均增长21.5%。

如今的兴化，形成了特有的“争创一流，永不服输”的企业文化底蕴。要干事、干好事、干成事，成为兴化人特有的精神风貌。在这种人本主义企业文化氛围中，领导班子凝心聚力，职工队伍善打硬仗，企业形象蓬勃向上。曾荣获“全国思想政治工作先进单位”。

扬帆破浪正有时，再挥巨笔写新词。现在，兴化人正以“十一五”蓝图为目标，全力推进改革发展新的伟大工程。投资1.46亿元的热电联产项目已进入试车阶段，它的投运，将为兴化未来发展提供有力的能源保证。投资27.5亿元的30万吨合成氨改造（联醇）项目，在省上和延长集团的大力支持下，已开始前期准备工作。他们力争在2010年实现销售收入超过30亿元，再造一个新兴化。

兴化，正在第三次创业的道路上阔步迈向更加辉煌的明天。