向项目要效益应对市场变化

本报讯　建设集团在市场竞争日趋激烈、盈利空间多方挤压的形势下，把管理触角延伸至项目部，努力探索如何用符合发展实际的制度管好项目部，最大限度降低项目施工成本，全方位做好降本增效，积极寻求建立向项目要效益的盈利模式，应对市场的复杂变化。

风险抵押责任承包增活力，促良性竞争机制形成。建设集团所属单位，对项目部的管控模式，多数采用经营承包模式。该公司二级单位负责对项目部班子的配备和项目部经营成果的考核。各单位根据承建项目专业要求和特点，全面均衡管理人员特长，组建互补性较强的项目部班子，通过项目施工培养出更为全面的综合性项目管理人才，为全面实施项目管理提供人力资源保障。每年初二级单位与项目部签订经营目标责任书和安全生产责任状，约定从项目中标、施工管理、竣工决算、工程款回收直至质量保证金回收为止，项目部应履行的职责和承担的风险。项目部交一定数额的风险抵押金。二级单位负责考核和兑现，项目部对施工过程负全责。年终，项目部按照年初约定上交管理费，节余部分由项目部进行利润分成。每年各二级单位对项目部班子进行综合考评，对不能胜任本岗位、在职工中威信不高、经营状况不好的项目部班子，按照实际情况或解散项目部，或合并到其他项目部，或作出其他调整。这种模式下，项目部管理团队不仅要对公司负责，还要对项目部全体职工负责，压力层层传递。

“三制”建设规范项目管理模式。建设集团在上年度实施“四步走”成本管理战略的基础上，将2013年确定为“管理提升年”，在抓好公司和二级单位成本管控的前提下，把成本管控的侧重点下移到项目部层面，以项目部“三制”建设和三位一体落实为着力点，力争把项目部打造成样板工程创建中心、安全管理中心和利润实现中心。“三制”建设即项目经理责任制、安全生产责任制和项目成本核算责任制。通过“三制”建设的落实，做好项目策划，将项目责任成本进行分解，将指标量化到考核“节点”和重要环节，合理配置各类资源，组织项目施工，按照“干前预算、干中核算、边干边算”的原则，不仅抓好人工费、材料费、机械费、工期、分包工程控制，还要抓好变更签证收集和“四新”技术应用，抓好成本归集、核算、分析和改进，全方位严控过程成本，向管理要效益。

实施标价分离提升利润空间。建设集团在管理逐步规范的基础上，按照三级管理的原则，逐级分解任务，全面推进标价分离工作，从项目投标、施工、决算等全方位控制成本，以提升利润空间。项目部从项目成本分解入手，将造价管理延伸到成本核算，各二级单位经营部门依据各项目施工管理水平和同类工程经验数据，按照预算费用切块包干形式进行测算，项目部施工前复核预算，施工期间按形象节点或时间节点进行分析对比，控制成本支出，避免项目部盲目施工、粗放管理造成效益流失。

为了确保各项管理制度在项目部落到实处，建设集团各职能部室一改以往检查考核在二级单位的做法，经常不打招呼直赴项目部，掌握第一手资料，通过公平公正的考核推动项目管理上水平。　（姜晓芹）