第二梯队在国外

刘义　编译

为增强竞争能力，各国实业界都十分注重“第二梯队”的建设，甚至不惜动用血本。但在组队方法上，则各有不同。比较起来，倒也相映成趣。

苏联的做法是，将层层筛选出来的侯选队员召至一间现代化管理办公室内，大家围成一圈，考核人员亦混在其间。当模拟的上班钟响过之后，被考者的身份就成了总经理、厂长之类。这时，秘书一份接一份地送上需要圈阅的报表和计划，上面尽是些危及公司命运的棘手问题。这些文件在每个人的手上传递着。人们先是小声发表自己的见解，但很快就因决策的异同而发生争论。于是，环形办公桌前，急躁草率者有之，蛮干冒险者有之……孰优孰劣，考核者一目了然。

再看日本的做法，一般讲，日本的公司注重实战，但手段有些出格。其方法是在其他公司的雇员中物色奇才，这种形式类似于国外球类俱乐部收买球星的招数。如，当某公司看中了一个人才，则立即出资给“人才狩猎公司”（这是专干人才倒卖的皮包公司），人才狩猎者会千方百计地游说那位人才去这个公司任职。据说，有些大公司每年要支付一亿日元来网络工商专才，以营造自家的梯队。

而美国呢，是侧重于信念及勇气的考核。具体做法是：给每一个考生发一张白纸，指令每人写出自身的三点长处，这些长处必须是客观的，实际的。然后，在每一项长处下面列出一位在这方面成绩显赫者的名字，并同时写出这位成功者不及考生的某些方面。通过这种对比，可以消除考生对名人的自卑心理，直至从心底呼出“我要超过你”，经此选拔的梯队，个个胆识过人，具有一往无前的气概。