企业内部市场化

本报记者　段文哲　韩庚　桂维平

3月4日，本报在一版头条位置以《西光职代会重奖厂长书记》为题刊发了一则新闻和一组图片，说的是西安西北光电仪器厂由亏转盈，四年迈出四大步，厂职代会决定给厂长李忠义、党委书记蒋仁甫各奖励1万元的事。西光厂的变化引起了人们的关注。最近，本报记者又去该厂进行了深入采访，写出了一组报道，从今天起陆续刊出。愿目前还处在困境中的国有大中型企业能从中得到有益的启示。

面对社会主义市场经济大潮的冲击，陷入困境的国有大中型企业出路何在？西安西北光电仪器厂用自己的实践作出了明确的回答：企业内部市场化，各项运作与外面的大市场接轨。

西光厂是“一五”期间国家投资建设的大型军工企业。建厂30多年，一直吃“皇粮”过太平日子。当改革的大潮涌来时，这只大船一下子被搁浅在沙滩上。到1990年，7000多人的大厂，年产值仅2400万元，而累计亏损竟高达8000多万元，人均负亏一万多元。严酷的现实摆在了西光人面前。

1991年，为使西光厂尽快走出低谷，上级调整了工厂领导班子。党委书记蒋仁甫、厂长李忠义先后从宝鸡、湖北来到西光厂，受命于危难之际的两双大手紧紧握在一起。他们经过深人调查，迅速达成共识：振兴西光厂，必须跳出计划经济旧模式，进入市场经济新天地。富于开拓精神的李忠义，从日本的企业管理方式受到启发，决心摈弃计划经济条件下形成的企业内部“金字塔”型机制运行模式，代之以适合市场经济的企业内部新机制，这就是被他们称之为“太阳系”的运行模式。这个机制模式将工厂厂部比作一轮“太阳”，60多个处室、分厂和车间、研究所便是围绕太阳既公转又自转的“行星”。运动中每个“行星”均可在厂部的财务监督和保证完成利润指标的情况下进入市场，也可裂变出围绕自身旋转的“卫星”——三产或其它实体项目。工厂的内部机制由此构成了一个完整的“太阳系”模式。

为使“太阳系”模式有效运转，工厂确定了“放开、受控、效益”的六字原则。放开使基层单位有了自主权；受控使“行星”不致变成“流星”；效益是硬指标要纳入考核。他们还陆续出台了一系列与之配套的管理办法，先后在企业内部建起了劳务、资金、技术三个市场。劳务用工实行上岗靠竞争，收入靠贡献，优胜劣汰。落聘、待岗人员半年内仍未找到落脚之地的，每月只发生活费80元。几年中有652人通过劳务市场重新安置了工作。建立了“厂内银行”，各单位在资金市场上是亲兄弟，但明算帐。在物资、工具使用上，过去供应处、工具处有什么，基层单位领什么；现在你若质次价高，我就到厂外去买，迫使这些部门改进了工作，改善了服务。61车间算细帐，找差距，革新工艺，以冲压代替粗车，每年可节约钢材价值6000余元。技术市场更是如此，他们规定凡属工厂自行开发投产的项目，技术含量可视为投入参与利润留成分配。对科技人员则实行项目承包奖和效益提成奖，与技术成果、所创效益挂钩，4年中有7名科技人员由此得到重奖。

“太阳系”模式的运行，把市场机制导入了企业内部，使职能部门由单纯管理型转变为管理经营型，物资部门由单纯供应型转变为商品经销型，车间和技术部门也由单纯任务型转变为多轨并存复合型，各展所长。分流的人员去兴办实体项目和三产事业。房产处在做好厂内房屋水电建设管理的同时，还搞了大小7个项目。工5车间发挥压铸、精密铸造特长，与乡镇企业搞联营，办起了田园公司、木材加工厂等“卫星”实体。工艺所依托雄厚的技术力量，成立了科艺光电技术研究所，面向社会进行光电技术咨询、培训及产品开发，去年仅加工立体电视观看系统一项产品产值就达34万元。目前这个所又着手开发宽幅相机镜头、电钻延时加速开关等产品。

由“金字塔”到“太阳系”，西光厂逐步实现了由计划经济向市场经济的过渡和跨越。好机制带来了好效益。4年中，工厂产值以年均62%的速度递增：1991年实现产值4536万元；1992年实现产值6988万元；1993年实现产值、销售收入双过亿元，扭亏为盈；1994年实现产值1.3亿元，销售收入1.28亿元，利润123万元。精神文明建设也一步一层天，跨入了省级文明单位行列。随着工厂生产经营形势的好转，职工的收入、住房、子女人托上学、业余文化生活等明显改观。西光厂真的站起来了！