长城制药厂：重振雄风

西安长城制药厂在1994年效益下降60.15%的形势下，他们不等、不靠、不要，从抓转变观念人手，坚持眼睛向内练好内功，严抓细管，一点一滴抓落实，有效地堵住了漏效益的“筛眼”，提高了经济增长的质量，一举扭转了企业经济效益滑坡的被动局面。截止12月完成产值3469.64万元，实现销售收入2374.63万元，创利300万元，比去年同期分别增长了1.75%、33.70%和111.95%。

从实际出发，修订完善内控制度。该厂针对以往管理粗放，“三松”现象严重，从抓思想整顿人手，发动职工揭摆问题，剖析产生的根源，总结经验教训，扎扎实实解决有章不依、违章不纠和只用人不管人的问题，理顺了管理体系，增强了各级干部管理的意识。在此基础上，他们本着先易后难、循序渐进的原则，对原有的基础管理、目标管理、财务管理、劳动人事管理、标准化管理等11种制度重新作了修订，进一步完善了内控制度，使全厂每个岗位、车间每道工序，前伸原料采购，后延销售后的信息反馈都有明确有职责要求，操作规范和质量标准。

开展“双增双节”，堵住漏效益的“筛眼”。企业管理好似堵“筛眼”，只有把漏效益的“筛眼”堵死了，成本就会下降，效益才会提高。长城制药厂紧紧围绕“管理效益年”，采取算帐对比的办法，在职工中广泛深入开展了“节约一度电、一滴水、一支安瓿”的活动。同时，还把物质利益原则引入到减本增利的管理中，对基本费用实行包干，节约归部门，超支自理，从而增强了职工的节约意识，变厂长“要我节约”为“我要节约”的可喜局面。“跑冒滴漏”现象被杜绝了，原辅材料消耗下降了，产品收率提高了，主要产品针剂、片剂、胶囊的收率比去年同期分别增长了1.26%、1.9%和2%。针剂车间安瓿由原来耗损42%下降到21%，仅此一项每月就节约2.5万元。生化车间为减本增利，主动提出减员，人员减了11.7%产量却翻了3番。　（李志聪）