立足成本抓管理 强化管理增效益

管理是企业工作非常重要的环节，管理也是生产力。

几年来，渭通公司管理系统按照现代企业制度的框架，结合本身的生产工艺特点及管理水平，建立起自己的集“标准、考核、奖惩”三位一体的软约束“闭环动态跟踪管理”模式，有效地控制了设计成本、生产成本和管理成本。这一模式对从原材料的购进到产成品的售出，从产品的设计到制造的全过程进行全方位的跟踪监控，管理环节环环相扣，互为制约，并通过考核进行动态跟踪，以保证管理体系的健康运行。这种管理模式经过两年的运行已日趋完善，使渭通公司步入了制度化管理阶段，一种自觉的追求工作质和量的行为慰然成风，有效地控制了成本。它的核心是：“卡两头，抓中间”。

1、卡住两头，限定售出产品最低价和购进物资最高价。原材料的购进、产品的售价对企业的获利水平及产品成本影响较大。我们在材料供应中，实行比价采购，只准低买，不得高进，公司每月都要定期对主材市场价格进行电话查询，与此同时狠抓量的复核和质的检验，把采购工作质量纳入经济责任制考核。

2、抓住中间，控制可控费用。（1）控制设计成本。产品设计中限定成本目标，一方面要求技术人员大胆采用“等强度”设计理论和“价值工程”原理，剔除过剩功能，在保证性能、质量和功能的前提下，提高性能价格比，降低设计成本。另一方面开展群众性的技术革新活动，六年来共革新项目28项，每年可为企业节约资金530万元。例如：空心磨辊的研制成功，不仅解决了制粉机械行业20多年的技术难题而且每根磨辊重量减轻了25公斤，降低成本62.5元，每年可为企业创造效益125万元。（2）降低制造成本。把生产中的各种消耗指标和完成产值挂起钩来，节奖超罚，全年综合考核超过计划指标，否决当年效益工资奖调指标，并纳人中层干部工作目标考核。例如，将机物料、低值易耗品的消耗按指标下达到各生产单位，使用单位对供应单位的采购价格和质量进行监督，对质次价高的物品有权拒绝领用，使机物料、低值易耗品的百元产值消耗费用由原来的4.2元下降到现在的0.89元，仅此一项年节约46.3万元。再如，我们针对生产用电分时段计价的电费政策（高峰期用电价0.573元/度，谷期用电价0.153元/度，平期用电价0.363元/度），及时调整了职工作业时间，鼓励生产单位在电价较低的谷期和平价期进行生产，以降低生产制造费用。这一管理措施地实施，每年可节约电费20多万元；（3）控制管理成本。机关科室及车间后勤人员实行定员、定岗、定责，采用“双向选择，竞争上岗，择优录用”的办法，一次压缩人员50多名，全部充实生产一线；销售业务员实行销售承包责任制，把工资、奖金、补贴、差旅费按百元销售收入一定比例包到个人，把成品资金占用、新市场开发一并纳入对销售人员业绩考核和责任制奖惩；生产系统严格推行生产计划、品种考核，保证均衡生产，加快了资金周转，减少了资金占用，降低了管理费用。工业流动资产凋转次数由九六年的1.31次提高到九八年的3.12次，提高138%；（4）控制投资成本。公司按照“少投入、多产出，适时投入、快速产出”的原则，严格控制投资成本，在组织实施“九五”技术改造“双加工程”中始终坚持“生产不影响技改，技改不防碍生产”的指导思想，使3000余万元的技改项目在短短的13个月中竣工，大大缩短了改造周期，降低了改造成本，产品开发中坚持“五快”原则，即“信息反馈快、领导决策快、研制开发快、投入生产快、进入市场快”。使新技术、新产品在最短时间内形成现实的生产力，产生经济效益。

（甘寒鹏）