煤海搏击竞风流

张兴堂是很低调的人，几次三番称自己并没有做什么事情。但低调的背后，由他担任常务副总经理的陕西中能煤田有限公司却实现了阶段性的突破，2005年生产原煤84万吨，实现利润4500万元，同时完成了矿井验收的全部收尾工作；低调的背后，他的业绩却得到了陕煤集团公司董事会的充分肯定和三大股东的盛赞。

减面减头创高效

俗话说“火车跑的快，全靠车头带”，这句话没错。2005年8月，陕西中能煤田有限公司由陕西煤业集团控股后，时任蒲白矿务局生产处处长的张兴堂被委派到中能担任常务副总经理。到任后，他并没有急于发布实施纲要，而是扑到井下，深入到掘进头，采煤工作面，爬风巷，查老塘，了解生产系统各环节现状。很快，哪个地点是薄弱环节，哪个地方是工作的着重点，他都心中有数了。

了解情况后，张兴堂顶着生产下滑、职工跳槽的风险，决定强化生产现场管理。一是收缩战线，合理布局。稳定主要采掘工作面的基础上，杜绝八方出击、四面开花等无序采掘现象。二是科学管理现场。抓各级生产单位的管理人员，提高单产单进。三是充分利用经济杠杆调动生产区队积极性。完善计件承包方案，按单产单进指标定价。三招过后，中能公司的采掘工作面单产单进较过去提高了50%，达到了减面减头不减产的目的，还彻底解决了通风系统紊乱、运输秩序混乱等困扰矿井安全生产的系列难题。

在全面总结中能公司往年主要经济技术指标考核的基础上，张兴堂提出将安全质量标准化、原煤产量、开拓进尺、成本等指标逐级分解到业务部门和分管副总等，使全公司形成了分管领导总体协调、公司业务部门分解把关、基层单位精打细算的经营管理运行体系，经济运行质量不断提高。

他到中能公司不到两个月，1307工作面老塘涌水量突然出现了持续增大的异常现象，矿上提出新建临时排水系统方案，在充分调查水文地质资料后，张兴堂结合多年现场管理经验，他决定暂时不增加水仓、泵房等井巷工程，采取增加备用排水能力的方案，不仅弥补了新建排水系统工期长延误生产的弊端，而且为矿井节约了重复建设支出200余万元。

宁可停产抓安全

中能公司地处毛乌素沙漠，资源优势非常优越，为了尽快把资源转化为企业的竞争力，张兴堂挑起300万吨规划的重任，他提出“充分利用现有设施，采用先进的技术和设备，整体规划，分期建设，滚动发展”的思路，大胆借鉴先进矿井的发展模式，完成了《榆阳煤矿西部开拓及综采工作面设计》，并于2006年元月份开始进入筹划阶段。

（下转二版）