职工企盼好日子天长地久

装配车间的工人在技术人员的指导下组装叉车

秋日里，阳光灿烂。记者来到宝鸡杭叉工程机械有限责任公司采访，一踏进厂门，干净整洁的厂区映入眼帘，立体绿化笼罩着厂房，繁忙的生产线……让人很难把眼前的景象与两年前那个生产停顿、大批职工下岗，资产负债率近200%的原来那个宝鸡叉车三厂联系起来。然而他们通过两次改制，仅仅两年时间，就使企业闯出了一片新天地。从领导到员工，个个脸上洋溢着喜悦，对经历了下岗失业的职工来说，他们尝到了企业改革带来成功果实的滋味。

一段难忘的记忆

说起宝鸡杭叉工程机械有限责任公司，是由原宝鸡叉车三厂改制而来。进入20世纪90年代后期，企业每况愈下。从1998年起拖欠职工9个月的工资200多万元，拖欠应上缴的养老、医疗等社会保险212万多元；生产基本停顿，大批职工下岗，职工情绪低落，困难到了连死亡职工的丧葬费都无法支付的境地。1999年4月28日曾发生过职工阻断陇海铁路线的群体上访事件，被市经贸委确定为停产企业。随后企业勉强进行生产自救，至2002年5月彻底陷入困境。账面资产负债率达154.3%。

职工想换个活法

面对企业的困难状况，职工心里似火燎，千方百计寻求救活企业的良策。用他们的话说，就是要换个活法。2002年6月，以祁翔为厂长的新一届领导班子上任后，面对企业负债过多，整体改制难度大，他和大伙认真调查分析，冷静思考，便提出了“分离有效资产，盘活存量资产，组建投资主体多元化的有限责任公司”的分立改制方案。职工辛辛苦苦忙活了半年时间，2003年2月26日以股份制改造为重点，以股权多元化为目标，组建起了宝鸡通力达运搬机械有限责任公司。

企业的改制使产权制度发生了重大变化，由过去的国有独资转变为投资主体多元化的有限责任公司，实行了市场化的运作。同时初步实施了企业组织流程再造，精简了机构，压缩了人员，较大的提高了新公司的组织运行效率。分配制度也做了较大改革，由过去长期实行的等级工资制转变为岗位技能工资制，坚持“按劳分配，兼顾公平”的原则，加强了对岗位的考核，形成了“岗位靠技能、收入凭贡献”的良好的工资激励政策，新公司开始呈现出生机和活力。特别是由于职工以工资入股，把自身的利益与企业命运紧紧捆在了一起，使职工的“主人翁”意识真正体现出来，思想观念发生了很大变化。企业过去存在的跑、冒、滴、漏等浪费现象得到了有效控制。公司员工李卫雄说：“现在对企业视同自家过日子，楼道的灯没关，心疼；地上有颗螺丝，都赶紧捡起来”。

经营者的“跳楼机制”

“分立改制”后成立的宝鸡通力达公司虽彰显出一些优势，但规模较小，资金实力不足，技术老化等问题仍制约着公司的发展，市场的竞争力难以强大，仍抗御不了市场大风浪的冲击。

面对叉车行业激烈竞争的严峻态势，新公司的发展完全依靠自身的力量是不行的，必须寻找战略合作伙伴，走靠大联强的路子，大大增强竞争力，谋求跨越式发展。

时值2003年8月，借助宝鸡市政府在长江三角洲招商引资搭建的平台，公司主要领导与中国叉车行业的领航者，综合经济效益连续居行业第一的浙江杭叉股份公司经过亲密接触，在有关方面的帮助下，与杭叉股份公司达成股权购并协议，按照“国退民进，杭叉控股，经营者相对持大股，同股同权，同股同价”的基本框架，国有股权全部退出，职工股被杭叉公司全部收购，同时经营管理骨干以自然人身份入股，保留原社会法人股，组建了一个全新的民营化的股份制公司——宝鸡杭叉工程机械有限责任公司。

企业的二次改制，使产权制度发生了根本变化，实现了靠大联强，顺利完成了国有股有序退出，通过资产重组为企业的发展注入了较为雄厚的资本。杭叉股份公司的先进理念及时得到渗透与传播，名优品牌和先进技术得到应用，产品完全以市场为导向，迅速拓展西部市场，促进了宝鸡杭叉公司加快发展以及杭叉股份战略目标的实现。

宝鸡杭叉公司引入了杭叉先进的经营理念，建立了所有权和经营权分离、经营者相对持大股，利益与风险、激励与约束相结合的制衡机制，特别引入杭叉的“跳楼机制”，以股权为纽带使公司经营管理层把其身家性命与企业的兴衰紧紧绑在一起，成为真正的利益共同体，促使经营管理者最大限度的发挥主观能动性，尽心尽力搞好企业。经营机制和理念的创新促使员工思想发生了很大变化，员工说：“人要人干人不干，机制调动一大片”。新机制增强了经营者的责任心，也调动了广大职工的积极性，使公司的发展充满了活力。

新公司坚持以新产品开发作为发展的支撑，引进杭叉的先进技术和市场品牌，使企业生产规模快速扩张。在短短一年多时间里，完成了叉车改型设计和样机的试制；自主开发了千米千吨带式输送机，大大提升了起重运输机械产品在西北市场的竞争力，填补了陕西省空白并顺利通过国家煤矿安全生产标志认证中心检测评审。当年新增订货600余万元。

企业改制后步入跨越式发展快车道，2004年实现利润152万元，是改制头一年的7.1倍；完成产值3516万元，比改制前增长了3.62倍；2005年截至9月底已实现利润165万元。2005年职工人均月工资比改制前的2002年增长了89.47%，职工收入带来的变化使职工成为最大的受益者。改制变政府输血为企业造血，2004年上缴税金70万元比2002年增长了7.05倍，为国家和社会做出了贡献。

企业的改制坚持以人为本，树立科学的发展观，较好的处理了改革、发展、稳定的关系，妥善地安置了职工。采取“公开招聘，双向选择，竞争上岗，择优录取”的原则聘用上岗。对未被聘用上岗人员本着有情操作，分别采取内退、发放基本生活费、代缴社会保险、协议保留劳动关系、一次性经济补偿解除劳动关系等办法妥善分流与安置。

在企业的两次改制中及时处理了拖欠职工的工资、补缴了养老、医疗等社会保险，返还了公积金、报销了医疗费，解决长期积累的遗留问题面达到了90%以上，保证了职工生活，稳定了职工情绪。特别是退休职工有了安全感，看病有了保障，生老病死有人管。新公司在快速发展的同时，不忘改善职工的居住条件和环境，对老家属区进行了绿化和环境整治并安装了健身器材，两栋9500平方米的住宅楼正在施工中。职工振奋地说：“我们终于扬眉吐气了”。

一个濒临倒闭的国有企业，通过两次改制优化了资本结构，降低了企业的运行成本，经营效果显著提高。股东得到了回报，职工得到了实惠，企业发展开始有了积累，并且上缴税金、回报社会，显现出了改革是动力，创新是灵魂，发展是硬道理。

当然，企业要走的路子还很长，企业改革也并非一朝一夕就能完成，职工最大的企盼是不断得以完善与创新，让好日子天长地久。

本报记者　王仓盛