“逼上梁山”

李俊方 高晓琳 姚宽

1989年，这个不足500人的建筑公司，财务报表上却显示出这样的数字：亏损150万元（仅账面可查），另还有隐亏纠纷100多万元，全公司人均负债5000多元。如何使这个企业从濒临破产边缘迈向新生？

抉择来自改革的勇气

新上任的公司领导人面临的形势是严峻的，要么坐而待毙，彻底破产，要么在困境中拼搏，杀出一条血路来。

出路何在？经过外出考察，拜“佛”取经，他们决定把推行项目法施工作为转换自身经营机制的突破口。

但是，又谈何容易。几十年养成的“等、靠、要”思想，懒散作风形成的惰性，并非朝夕改变得了的。观望、彷徨、反对、骂娘，阻力来自四面八方，当然表示支持赞同改革的人也不少。公司领导一班人坚信，改革的阵痛与活力并存。他们力排众议，顶住了各方面的阻力，大胆、坚定地迈出了改革的第一步——推行项目法施工。

扭亏呼唤充满活力的新机制

在旧的计划经济体制下，企业内部的经营权关系不清，政企职责不分，缺乏自主权和活力。推行项目法施工后，首先要求从事施工管理以项目经理部为代表的管理层和以提供合格劳务为主的作业层相分离，这样对企业的旧有经营机制就来了一个脱胎换骨的大转变。

但是，如果项目经理班子缺乏比较强的责任心和管理能力，即使这种先进的制度，效率也不一定比传统的管理方法显得高。对此，他们制定了“一个强化”和建立“四个机制”的方针，即以“招聘、选举、指派、自荐”相结合的方式，严格考察项目经理，并要求必须保证履行工程项目的质量、成本、工期、安全等13项指标。同时，他们相应地赋予项目经理人，财、物等8项权利，并建立起风险全额承包，自负盈亏等约束机制。

与此同时，这个公司以项目法施工为轴心，制定了一系列配套措施规定，优化整体环境，理顺内外关系：

——制定了有关加强作业层管理的两个规定；

——建立起内部“五大市场”，即人才劳务市场，内部材料市场，内部资金市场，内部机具租赁市场，后勤服务市场；

——建立起适应建筑业特点，以固定工为主体，合同工、轮换工为骨干，临时工加外包工为辅助结合的弹性用工制度，做到兵无常帅、帅无常师；

——在“两层”上完善激励机制。管理层实行干部全员聘任制，作业层实行优化组合，同时建立干部工人内部待业制度；

——搞活内部分配，作业层实行全额计件工资，上不封顶，下不保底。公司机关实行岗位技能工资，分为8个档次，严格考核，有奖有罚。

一系列配套措施的实施，确保了项目法施工彻底的推行，同时也将企业全员、全过程地推入了社会大市场，给企业注入了活力。

去年全公司完成产值1917万元，是改革前的4.5倍，全员劳动生产率达到人均3万余元，工程优良率达到62%以上。去年建设部施工管理司专门在咸阳举办了项目经理培训班，施工管理司张青林司长亲自带队来此考察，认为咸阳市建筑公司为全国中小型建筑企业实行项目法施工创出了新路子，具有推广意义。

这几年，公司先后被建设部、陕西省建设厅评为全国、全省建设系统“精神文明先进单位”，被咸阳市委、市政府评为“咸阳市先进集体”、“发扬延安精神先进集体”、“城乡建设先进集体”、“创佳、选优、评差的创优单位”……。

记者的思考

坦率地说，咸阳市建筑公司并无什么特别之处，他的所作所为也并非别的企业所做不到，问题是没有做或做得不彻底罢了。办企业，无疑需要一种精神。美国著名的管理大师德鲁克曾说，现代企业家需要两种能力：一是敢创新，二是懂市场。创新意味着改革，市场意味着竞争，但归根结底还是人的问题。改革既呼唤着这种开拓创新的企业家，也呼唤着这种企业精神。