转换机制 市场发展

姚俊忠

只有56名职工的省建一公司装饰分公司，从转换企业内部经营机制上寻生路求发展，取得明显效果。他们由1988年创办伊始的5万元资金起家，时至今日，已拥有固定资产70多万元。近3年时间，完成产值909万多元，上缴资金110万元。职工收也随着企业发展不断提高，今年又提前3个月完成各项生产指标。

与诸多企业在用人用工制度上的“铁饭碗”“终身制”相比，装饰分公司对此改革的特点是显而易见的。“不养懒人、不留闲人”是这里干部群众一个公开的共同标准。多年来，他们在人员编制上坚持少而精的原则，注重工作效率和效果，并坚持推行管理层与作业层分离的管理办法。对劳务层全部实行弹性动态管理，即根据工程所需，有任务时，在以自有职工为技术骨干的前提下，灵活招用经过考核的技术工人，并用合同形式明确，工程结束后，机动工人即行解散。为了降低人工费消耗，他们在施工中严格实施实物量计件办法，使定额面一直保持在95%以上，保证了劳动生产率的提高。

在装饰分公司，没有那种“干多干少，干好干坏一个样”的情况，责权利的统一在这里不是一个空洞的概念。工资奖金的分配，是职工们看得见，摸得着、算得出的明帐。

为了有效调动职工积极性，他们通过划小核算单位，将分配权限放至各项目经理部，实行从质量、进度、安全、成本等内容的一次指标型承包，这种风险同担，利益共享的生产和分配形式，不但增强了各项目经理部之间的竞争意识，也使职工的成本核算观念得到了提高，精打细算，自觉保护劳动产品等蔚然成风。

用人用工与奖金分配制度的转变，有力促进了生产发展，也使职工的收入有了明显提高，从1991年职工月平均收入250元增加到1993年的400元。

面对激烈的社会竞争，分公司领导坚定向科技向管理要效益的思想，始终将提高职工业务技术素质作为头等大事来抓，以适应越来越多的“高、精、尖”工程所需。他们通过参加各种技术培训以及“送出去学习，请进来传授”等办法，不断提高对新材料、新工艺、新技术的掌握和运用，使其综合施工能力有了明显提高。几年来，他们先后在西安、汉中、榆林、包头、上海等地承建了一大批反映实力的工民用建筑，一次合格率达100%，其中西安榴花宾馆，上海633所科技大厦（21层）等工程被评为优良工程，取得较好的社会信誉。