机制一转活力来

机制一转活力来。1995年还是很不起眼的吴旗石油公司，在实行了股份制改革以后，在短短的两年时间内，便令众多的商业企业刮目相看，成为市、县股份制改革的成功范例。1997年，实现税利40万元，人均劳动生产率达到22万元，职工年收入6200元，分别较改制前增长了191%、184%和155%。一举实现了三个增加，即国家税利增加，集体积累增加，个人收入增加。

吴旗县石油有限责任公司原属一家小型国营商业企业。1995年前，公司年商品销售额一直排徊在400万元左右，费用水平高达22%，人均劳动生产率仅为12万元。1995年，新一届领导班子针对企业面临的窘困，解放思想，大胆改革，通过股份制形式，将原来的石油公司改为有限责任公司。改制中，公司确股总额100万元200股，其中国家股20万元，集体股10万元，个人股70万元。改制后公司留有职工56人，拥有资产485万元。

产权清晰，权责明确的现代企业制度的建立为公司注入了新的活力。公司又将目标放在管理上。他们在建立和完善“新三会”（股东会，董事会、监事会）的同时，摆正了管人、管事、管物的关系。以“人本管理”为中心，始终将盈利作为目的，靠管理挖潜力，靠管理争效益。全面改革了人事制度、用工制度、分配制度。建立了能上能下的干部管理机制，打破了干部职工的身份界限，使一些懂经营，会管理，有开拓精神的职工选拔到领导岗位上。并实行了虚职实职化，工作兼职化和“一岗两职”的管理模式，进一步加强了经营中的宏观调控能力。同时，公司还积极寻找给劳动者的分配与劳动者要创造价值的最佳结合点。采取了“以岗，以职定酬与效益紧密挂钩”和“按股分红”的分配制度，极大地调动了职工多劳多得的积极性与创造性，树立了企业职工的主人翁意识和责任感。

管理是企业经营的永恒主题。公司在全体职工中不断开展“转机制、抓管理、练内功、增效益”活动，修订完善了“职工岗位职责”、“财务制度”等20多种现代企业管理制度。同时，他们还积极推广邯钢经验，狠抓了财务、成本管理，堵住费用漏洞，提高了资金使用率。去年，资金周转8.4次，较1995年加快了3次。节约非生产性费用10多万元，压缩机关工作人员30%。使费用水平逐年下降，去年达到18%，较1995年下降了4个百分点。　（袁军）?