适应市场　迎接挑战　大步迈进

陕西省第六建筑工程公司是一个拥有2000多名职工的国有一级建筑安装施工企业。组建40多年来，曾有过辉煌的过去。然而进入90年代之后，随着社会主义市场经济体制的确立，国有大中型建筑安装施工企业面临着严峻的考验。到1993年，陕建六公司国有资产净值仅有868.28万元（原值为1268.13万元），加上潜亏，累计亏损突破2000万元。资不抵债，已到了破产的境地。职工连续几个月领不到工资，人心不稳，企业举步艰难。

危难之时，1993年6月陕建总公司对六公司领导班子进行了调整，以杨维玺为经理的新的企业领导班子走马上任。他们团结协作，开拓进取，从抓好各级领导班子建设入手，用邓小平理论统一思想，树立“讲学习、讲政治、讲正气、讲工作、讲团结”的良好风气。坚持以经济建设为中心，做到两个文明一起抓。在统一两级领导干部思想认识后，又通过多种途径教育广大职工树立紧迫感和危机感，适应市场，迎接挑战。接着进行干部作风整顿，坚决清理和纠正工程管理中一些单位和个人搞计划外工程截留企业收入的歪风，制定了干部廉洁自律等方面的多项规定，以此来规范各级领导和广大干部职工的行为。

为了使企业尽快适应市场，站稳脚跟，寻求发展，他们积极探索企业发展的方向和道路，提出了“顺应市场，走内涵发展的路子，三年三大步”的奋斗目标。为了完成这一目标，公司建立了新的运行机制，落实各项管理责任制，本着立足于严格责任、严格考核、严格纪律的要求，用完备的规章制度规范上至经理、书记，下至每个职工，以及各单位、部门的行为，做到有章必依，执章必严，违章必纠，使各项基础管理工作按制度要求达到规范化、标准化。对工程项目管理实行质量、工期、成本、安全四大管理目标考核制度，建立制约激励机制，定期对工程项目进行跟踪检查，对亏损项目实行联审；针对项目管理中环节多、效益容易流失的状况，调整了项目管理组织结构和劳动组织形式等，有效地遏制了工程项目的亏损，到1998年，施工项目中基本不存在亏损项目。

他们还经常自我加压，不断寻找与同行业兄弟单位之间的差距，学习借鉴先进经验，推进企业发展上规模、上档次、上水平。公司加大技术装备投入，购置了高塔、混凝土输送泵、布料机等机械设备；采用新技术、新工艺，增加科技含量，吸纳专业技术人才和大中专毕业生；建立了完善的施工管理体系、科技质量保证体系及回访服务体系。

他们锐意改革，立足内治，积极创建企业内部机制，以提高企业在市场经济条件下的应变能力。一是改革管理模式，在内部建立了资金、劳务、材料、机械和生活服务五大市场；二是调整经营布局和产业结构，公司在巩固陕西建筑市场的同时，先后进入北海、北京、海南、上海、苏州等地的建筑市场；三是改革分配制度，按照“科学定员”、甩出实体、满足职能、精干运转”的原则，对机关职能部门人员稳妥地进行了三次精简，把机关原有的34个科室精简为10个，人员由147人压缩到56人，彻底打破了大锅饭，拉开了工资档次，充分体现了收入靠奉献的原则。

党的十五大召开以后，他们又做出了新的决策，培育多元投资，加快结构调整，推动资产重组，先后组建了4个多元投资、模拟股份合作形式的经济实体，既形成了新的出资人全员利益共同体，又解决了企业发展急需的资金问题。使企业发展逐步迈上良性发展轨道，经济效益明显提高。企业总产值由1992年的3800万元上升到1998年的1.65亿元，固定资产增值到4594.01万元。公司承建的咸阳市体育馆工程荣获省招标工程信誉奖；承建的西藏民族学院综合办公楼工程被称为咸阳市首批“九0”工程之一；承建的咸阳邮电综合大楼、咸阳钢管厂高层单身公寓和中行安康支行营业大楼等工程被评为省优良工程。企业连续二届被评为陕西省思想政治工作优秀企业。公司经理杨维玺先后荣获建设部劳动模范称号及省优秀建筑企业家称号，1999年初又被省委组织部授予“全省国有企业优秀带头人”荣誉称号。